隨著蘇寧易購今天宣佈已完成家樂福中國的股權交割手續。另一家外資零售企業麥德龍在華究竟會引入哪家戰略合作伙伴，更受關注。

現在，2個多月過去了，尚未有最終的結果傳出。

今年1月，《靈獸》“專訪”了麥德龍中國區Quattroporte康德。康德表示，不會退出中國市場，並給出了麥德龍理想合作伙伴的具體“畫像”：

一是，可以讓麥德龍更接近客戶，增加數字化引流和客戶訪問；

二是，可以在數字化方面幫助麥德龍快速提升，實現訂單實施與交付模式的創新；

三是，可以幫助麥德龍獲得更適銷對路的商品和改善供應鏈。

如果從康德的表述分析，麥德龍不會出讓全部中國區業務是大概率事件。那麼，表面的核心問題就剩下兩點：一是，麥德龍中國業務會出讓多少股份？是否會超過50%；二是，麥德龍中國業務的估值是多少？

前者不好分析，變數頗大，也極具偶然性；後者則成為整個中國零售行業關注的話題。

畢竟，有家樂福48億出讓80%股份的“前車之鑑”在前，更有“外資零售企業大撤退”的呼聲在後。

業內也常將家樂福與麥德龍相比，但《靈獸》認為，麥德龍與家樂福有著本質的不同。

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截至目前，麥德龍在中國59個城市開設了97家商場，在全國擁有超過11000多名員工及近900萬採購客戶。

從規模上看，麥德龍確實不及家樂福中國210家大型綜合超市、24家便利店（截至2019年3月）的體量，但核心的問題在於：家樂福中國是負資產，處於虧損經營狀態。

2019年6月22日，蘇寧易購釋出公告稱，公司全資子公司Suning International Group Co., Limited（蘇寧國際）與Carrefour Nederland B.V.（“轉讓方”）及Carrefour S.A.（家樂福集團）簽訂《股份購買協議》，蘇寧國際向轉讓方以現金48億元人民幣等值歐元收購CarrefourChina Holdings N.V.（家樂福中國”）80%股份。根據公告，家樂福中國100%股份的估值為60億元人民幣。

從蘇寧易購收購家樂福中國業務的公告中可以看到，家樂福中國的資產總額為115.42億元，負債總額卻達137.88億元。

根據家樂福集團提供的未經審計的管理會計報表，家樂福中國2018年營業收入約為299.58億元，歸屬於母公司所有者的淨利潤為-5.78億元，截至2018年末歸屬於母公司所有者權益-19.27億元。

反觀麥德龍中國，2017/18財年，銷售額增長2.7%，達200億元人民幣，息稅折舊攤銷前利潤率(EBITDA)超過5％。

2018/19財年，麥德龍中國銷售額預計增長5.4%，增長率同比翻倍。

換句話說，在諸多外資零售企業和本土零售商都在極力挽救業績下滑頹勢時，麥德龍表現出優於中國零售市場的平均水平。

在過去10年，麥德龍中國的銷售額始終保持持續增長，是中國最賺錢的外資零售公司之一。

更關鍵的是，在麥德龍中國健康的財務狀況下，其可自行決定每年約2億元-4億元人民幣（2500-5000萬歐元）的無債務投資。

說得更直白一點，無論是永輝還是物美抑或是阿里，若能收購麥德龍中國業務，到手就是賺錢的。除了支付收購費用外，無需繼續投入即可獲得收益；而蘇寧易購收購家樂福，還需要不斷地投入，以彌補家樂福的經營虧損。

當然，這並不是說蘇寧易購收購家樂福中國“吃虧了”，而是需要其繼續投入資金運營。

此外，麥德龍中國還有很多“固定資產”。與很多外資零售企業不同，麥德龍中國一直堅持買地自建門店，而不是“租”，多年下來，積累了龐大的“地產資源”。

這也是為什麼在第二輪8個競購者中，會有萬科這樣的地產巨頭。根據最新的行情，麥德龍中國的這些地產價值，已經翻了多少倍了？

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仔細分析麥德龍中國的業務構成，不難發現其核心優勢。

一是，O2O，包括電商業務在內，是O2O的一部分，主要針對C端使用者；

二是，FSD食品配送服務，主要針對酒店、餐飲、中小零售商和企業食堂等專業客戶；

三是，福利禮品。“這是中國獨特的業務，增長速度非常快。”康德稱。

2018財年，福利禮品銷售25億元，增長28%。

首先，在這三項業務中，2B業務是核心。其40%的銷售來自專業B2B使用者，且增長

速度非常快。可以說，在2B端，麥德龍中國尚無強大的競爭對手。

“麥德龍2B業務佔比非常高，正是這一業務為我們在中國市場起到了決定性的穩定作用。”康德說，2B業務在2018年實現了兩位數的增長。

以麥德龍食品配送業務為例，連續3年保持10%以上增長，2017年增長10.5%，2018年增長11.4%，2019年達到17%，未來幾年將持續保持20%-25%的增長。

2B業務，無論對物美、永輝，還是阿里來說，都極具吸引力。

若物美競購成功，則可彌補2B業務的短板。

而從永輝旗下雲超、雲創、雲金和雲商四大板塊兒來看，雲商主要是企業購+彩食鮮，都是屬於B2B業務。若競購成功，其在2B領域的發展將沒有人能夠成為對手。

更何況多年來，永輝一直深耕生鮮供應鏈，若能獲取麥德龍中國的全球供應鏈優勢，那永輝是不是沒有短板了？

對阿里而言，麥德龍中國2B市場一直穩步增長，這與阿里旗下2B的零售業務板塊有非常好的互補作用。

另外，麥德龍從進入中國市場開始就會員制，有完整的22年的客戶資料，是少數直接擁有完整的會員資料和會員體系的實體零售企業。對阿里新零售推進來講，也是具有一定價值的。

如果阿里真的入股麥德龍中國，阿里在零售版圖中，就補上了專業的線下to B業務模式。雙方或將又能碰撞出更多的創新模式。

其次，麥德龍這傢俱有55年曆史的跨國集團，建立了完善的全球供應鏈及商品採購能力。

麥德龍在全球28個國家有采購中心，自有品牌商品開發亦非常成熟。

早在2003年，麥德龍就開始開發自有品牌商品，截至目前有3500多個自有品牌SKU，涵蓋200多種商品品類。資料顯示，2017財年，自有品牌銷售額佔麥德龍中國年銷售總額的14%。麥德龍的計劃是，到2020年，自有品牌產品增至4600多種 ，銷售額佔比達20%。

其核心自有品牌包括包括宜客（AKA）、薈食（Fine Life）、 瑞吧（RIOBA）、喜邁（SIGMA）和亭軒（Tarrington House）。補充品牌包括必是麗（biloxxi）、艾信（AUTHENTIC）等汽車護理產品和內衣類產品。

其中，宜客（AKA）大豆油系列一年銷量高達6600萬升，宜客（AKA）進口牛奶曾在天貓雙十一活動中一天預售12萬箱。薈食（Fine Life）進口牛奶年銷量近380萬升。

最後，麥德龍從進入中國到現在都是採取會員制，有完整的22年的客戶資料。

在麥德龍擁有的1300萬會員中，核心為中高階顧客，佔比達44%，忠實顧客平均一年購買17次。中高階消費者的客單價也達到了560元，而麥德龍消費者的平均客單價為265元。

在良好的資料背後，麥德龍最為核心的優勢之一——食品安全，卻被忽略了。

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實際上，在食品安全管控方面，麥德龍中國可以說是業界的標杆。而食品安全，恰恰是很多中國零售企業的“短板”。

自進入中國市場以來，麥德龍中國實施了可持續發展的食品安全標準，從而保證了高品質的商品品類。

從麥德龍中國多次成為國家重要活動的主要食品供應商，如北京奧運會、世界博覽會、中國國際進口博覽會等就可見一斑。

基於強大的供應鏈管控，麥德龍旗下的麥諮達可追溯產品已經達到4500多種，包括果蔬、畜禽製品、奶製品、水產品和綜合類，可追溯產品中生鮮品類的銷售在麥德龍的佔比近60%。

以科爾沁牛肉為例：

科爾沁供應給麥德龍的牛肉產品必須嚴格遵循麥諮達的相關標準。

麥諮達對供應商的稽核僅標準要求就達200-300條，涵蓋產品從種植、養殖到收穫全過程，涉及對於飼養過程中的疫苗、飼料、飲用水、獸藥使用、動物福利等各個環節。

麥德龍要求使用經過麥諮達培訓並達標的養殖農場與原料，並且全部使用科爾沁自己養殖基地的肉牛。前18個月讓牛在天然的草場放養，18個月後則以科學穀物進行集育，屠宰前要經過嚴格檢疫，屠宰完成後，還必須要將牛胴體吊掛於排酸間內，在0～4℃的環境下懸掛24小時到48個小時。

同時，消費者只需要掃描牛肉外包裝上的可追溯碼，就能知道它的全部生長過程，包括牛的種類，來自於哪個具體地點的農場，誰是負責人；與此同時，還能看到牛肉的加工處理過程，從屠宰、排酸、分割、包裝到運輸，全程一目了然，就連運輸車輛資訊以及運輸溫度也都一清二楚。

這也使麥德龍中國得到了很多消費者的信任。

根據2016年麥德龍關於麥諮達的顧客調查顯示，有80%左右的顧客對麥諮達和可追溯系統已經非常了解；近一半的顧客在同類產品中更傾向於購買麥諮達產品，更有13%的顧客只認準麥諮達產品。

更關鍵的是，食品安全體系的建立和完善並不是有錢就能夠解決的，還需要完善的標準、嚴格的管控和大量的時間。