文 | 丁波

編輯 | 杜博奇

近日，國內百貨類上市公司相繼釋出第三季度業績報告，整體表現不佳。

與去年同期相比，上海徐家彙營收降低了5.98%，海寧皮城跌幅6.91%；王府井、天虹等增幅也不明顯。

中國的零售市場不好做。單說今年，前有萬達百貨賣身，後有北京“長安”和“賽特”等一批老牌百貨的閉店潮。八月，日本百貨高島屋還在上海戲劇性地上演了一出“說走又留”的戲碼……

當秋林、新華百貨等深陷於管理問題中，銀泰百貨、蘇寧、天虹則在不斷數字化轉型，尋求突圍之策。

國內的百貨業正進入新一輪的大洗牌，在這個過程中，有的企業開始彎道超車，有的則不知不覺掉了隊。

萬達百貨的“至暗時刻”

2019年的百貨業，在萬達甩賣37家門店中拉開序幕。

蘇寧以現金和債務出資人民幣27億元，從萬達手中購得其所有百貨公司100%的股權。這些門店大多位於一二線城市，擁有會員超過400萬人。

萬達百貨的命運本不該如此，畢竟曾佔盡了先機。

萬達百貨的前身是萬千百貨。2007年成立後，以平均每年新開15-20家店的速度擴張。

王健林思路很清晰，先做商業規劃，然後找租戶、主力店、次力店，再找物業管理。這套模式成就了早期的萬千百貨。

2009年11月王健林視察青島萬千百貨

2012年，萬千百貨被評選為中國百貨業最具成長力企業獎。也正是這一年，所有的萬千百貨統一更名為“萬達百貨”，這一度被外界解讀為萬達發力百貨領域的訊號。巔峰時期，萬達百貨門店數量達到了110個。

但看似風光無兩的萬達百貨並不順利。

2015年，據公開資料顯示，營收下降的百貨上市企業超過六成，淨利潤下降的公司超過七成。這一年百貨業內，關店速度超過了開店速度。

萬達百貨收入雖達230.5億元，其實虧損嚴重，於當年關掉56家長期虧損的百貨門店，震驚業界。有內部員工透露，萬達百貨在集團內的地位其實一直很低，每年的任務是止虧，虧得越少越好。

面對線上購物的流行和電商平臺的爆發式增長，王健林有過應對之策。

2012年萬達就開始組建電商團隊，2年後拉騰訊、百度入局，投資50億搭建飛凡電商。開通“飛凡一卡通”，把信用卡、預定停車位、訂座位、排隊等功能都疊加在飛凡卡上。

2017年，王健林還對飛凡寄予厚望，“飛凡要力爭2018年實現整體贏利，2020年利潤過百億，實現飛凡的整體上市。”

但歷經三次換帥，CEO年薪從200萬漲到800萬，飛凡電商並沒有達成預期目標，萬達百貨的數字化轉型落空。

四年之後，萬達集團瘦身自救，萬達百貨成為棄子，飛凡也消失在了王健林的講話中。

抄底萬達的蘇寧要怎麼玩？

王健林搭好了戲臺，登場的卻是蘇寧和張近東。

交易後的第3個月，所有萬達百貨門店全部掛牌“蘇寧易購廣場”，到今年6月30日蘇寧易購廣場達到了54個。

此前在蘇寧的零售板塊中，百貨並不是重點業務。外界紛紛好奇：蘇寧怎麼玩轉萬達甩賣的百貨業？

之後，新成立的蘇寧零售時尚百貨集團Quattroporte龔震宇露面表示，“萬達是用地產的思維做百貨，只是簡單的賣場思維。而蘇寧將更多利用自己的全產業、全場景優勢，蘇寧生活廣場也將融入百貨業態。”

蘇寧易購廣場

龔震宇還說，消化協同萬達百貨，在蘇寧生活廣場融入百貨業態，是蘇寧今年百貨布局重點之一，“蘇寧百貨將成為繼家電3C之後蘇寧的第二張王牌。”

蘇寧對百貨的重視程度可見一斑。

不過，蘇寧易購真的具有“點石成金”的能力嗎？

從表面上看，萬達百貨入袋，一定程度上補強了蘇寧的零售拼圖。而蘇寧旗下的電商、金融、物流、文創等板塊均可以為百貨門店提供資源，這場交易是一次互補。

交易完成後，蘇寧開始著手對這37家百貨門店進行改造。除了掛牌更名，數字化升級，蘇寧還利用自身的技術來構建門店社交、社群、內容場景，開始社交化運營。

今年4月中旬，37家萬達百貨首次參與蘇寧大促。據蘇寧披露，60多個小時的營業時間內，全國蘇寧線下百貨門店客流客流突破739萬，同比增長42%，銷售額整體完成率173%。

和做商業地產的萬達相比，蘇寧才是地地道道的零售玩家。接盤萬達百貨只是蘇寧實現全場景零售的其中一步。

除了百貨外，蘇寧旗下還有蘇寧小店、蘇寧易購雲店、紅孩子母嬰店、蘇寧極物、蘇鮮生等業態。不管線上還是線下，蘇寧都在逆勢擴張版圖，從傳統零售向新零售轉型。

數字化是解藥？

實體零售面臨的問題太多，客流下降、供應鏈效率低下、價格優勢不明顯、購物體驗差……

在百貨行業中，看到轉型成為大勢所趨的不止萬達。為了解決這些問題，整個百貨業都已經摸索多年。

第三方資料顯示早在2017年，就已有46.9%的百貨企業開展了電商業務，有27.0%的受訪企業擁有自建移動端手機APP。

也是從商業地產起家的銀泰百貨，改革比萬達要徹底一些。

2017年，當王健林還在寄希望于飛凡電商，蘇寧的業績報告全然不見“轉型”二字時，銀泰就從港交所退市了，聯合阿里轉型新零售。時任阿里CEO的張勇表示，這場新零售探索還沒有一個具體的模式成型，什麼時候成型也沒有時間表。

在銀泰百貨CEO陳曉東看來，真正的百貨公司應該回歸零售的初衷——賣貨。

但困難也切實地擺在眼前。傳統百貨技術基礎薄弱，在做商品數字化時，因為SKU數量之巨，人貨數字化的複雜程度難度想象。

為此，銀泰和阿里共建了200人的技術團隊。銀泰百貨旗下所有門店佈置雲POS，基於淘寶會員資訊，把消費者在線上線下的行為串聯在一起。“碰貨”的同時，銀泰還藉助喵街App“線上全域賣貨”，並聯手古名、ILOVECHOC等品牌倒推上下游關係的改革。

2019年的雲棲大會上，陳曉東對外宣佈，銀泰拿下了1000萬數字化會員。一位百貨同行在場下表示羨慕不已。

不過按照陳曉東的標準，當百貨可以選貨、控貨、定價並控制產品的生命週期，才算真正完成了新零售的轉型升級。

這麼說來，絕大部分百貨公司都還在以商業地產的名義前進，而那些完成數字化的百貨公司也只是拿到了下一場競爭的入場券罷了。