題圖：戈壁創投管理合夥人朱璘

據澎湃新聞10月28日報道，企業協作軟體Teambition（以下簡稱TB）確認已被阿里全資收購，這是本月繼長亭科技，第二筆正式公佈被阿里收購的To B公司，不禁讓人聯想To B領域接下來是否會迎來併購整合的高潮？從併購退出回看投資，我們需要注意些什麼？覆盤投資TB的過程我們能學到什麼？

作者/李曌

編輯/潘宇波

覆盤投資TB，併購退出是大勢

李曌：為什麼你在2013年就關注到了企業協作市場？

朱璘：一方面當初我發現國內消費網際網路的泡沫比較大，差不多直到去年泡沫才真正破滅，另外一方面2011年前後IaaS市場發展跡象比較明顯，所以我們開始往這方向看。另外，就是當時阿里雲的底層收入增長比較快，底層增長快了後，上面的服務也會跟著快速發展起來，所以當時我們就看到了企業協作市場。

李曌：我看到當時美國的Yammer已經發展起來了。

朱璘：對，一開始我們也是對比美國市場看看有沒有類似的中國公司，找了很多家最終找到了TB（Teambition），當時這個賽道的玩家都挺初級的，既沒什麼收入，又沒做出產品，技術也沒有什麼難度。

李曌：那為什麼選中了TB，畢竟行業不止這一個玩家。

朱璘：當時掃了一圈，覺得小齊（齊俊元）團隊雖然很年輕，我們剛聊的時候他才大學畢業一年都不到，TB的前身也是他在生物試驗室做的一個小軟體，後面才慢慢拓展出一個跨行業的協作平臺，所以小齊的學習能力很強，團隊也蠻有活力的。的確，當時TB並不是最成熟的，那時Worktile、Tower在團隊年齡與收入上比它更成熟，但我們認為年輕人最有衝勁、潛力與試錯意願。

李曌：是不是還與當時的估值有關？

朱璘：其實它們的差距不大。

李曌：從接觸到最終投資花了多長時間？

朱璘：我們之前已經見過很多家，見到小齊當場就發了TS並且籤掉了，因為雙方都看對眼了，他也是比較注重感覺的人。

李曌：騰訊也投資了TB，為什麼最終齊俊元選擇了阿里而非騰訊？

朱璘：我只能說部分，這個問題肯定是他回答最好，因為決定是他做的，當然他和所有老股東都有聊過。雖然騰訊現在也大舉進入了產業網際網路，它在原來的遊戲、廣告等行業都挺成功的，但阿里在電商、物流等行業更偏實體經濟，從理念來說應該與小齊比較接近，因為他父親是大學教授，所以他對社會責任看得挺重的，加上可能阿里給他的資源、支援力度更符合預期。

李曌：阿里也是戈壁的LP，所以你們在其中起到了什麼作用？

朱璘：併購交易更多還是創業者的意志，雖然我們是一個比較重要的股東，但我們並沒有推動權。在這個過程中我們並沒有特別的動作，也不需要有動作，小齊完全可以決策好。

實際上產業網際網路方向不止騰訊、阿里，所以那段時間還有很多巨頭都和他聊過，畢竟消費網際網路的天花板已經能看到，阿里雲又證明了雲端計算的增速，大家很自然地都會往這邊靠。

李曌：TB這個案例你們有多少回報？

朱璘：將近30倍的回報。

李曌：17年海外同類型的Trello被 Atlassian 以4.26 億美元收購，所以外界傳阿里出1億美金價效比很高了。

朱璘：這個交易能成功就表明大家對於條款是滿意的，無論是收購方還是被收購方。從投資人的角度來看，我對現在的回報感到滿意。

李曌：我看你們通過併購退出的案例還不少，怎麼看To B方向的併購趨勢？

朱璘：首先我認為併購是非常健康的商業行為，並且在我看來風險投資退出中有百分之七八十應該是要走併購的。IPO和併購的退出方式應該是相輔相成的，IPO的路徑更適合需要長期獨立發展的公司去走。而併購更多是IPO的補充方式，但對投資人的退出來說，併購實現的概率肯定比IPO更高。

李曌：這放在中國似乎很難實現。

朱璘：最終應該是這樣的，不然就是不健康的，IPO市場不應該承受那麼多公司，而且很多公司是不適合IPO的，比如對大部分公司來說至少要盈利，你不盈利，普通投資者怎麼知道公司到底有沒有前途，有沒有良性增長？甚至很多職業投資人也不一定理解增長。

其實每個公司有它的特色，比如創業公司的產品好或使用者量還不錯，但商業化程度很受限，那將自己明顯的短板弱項交給大公司來做，這其實很合理。

另外，企服市場很多產品的可預見性很強，適合併購。比如我們和思科也有很多合作，思科在矽谷可以說是併購之王了，它每年併購數量非常多，其中絕大多數都是買老員工的公司。這就是大公司的創新困境，因為公司太大了，你不可能用一個規矩去管所有人，而且創新者多是沒有規矩的，最終就是出走居多。

後來思科想明白了，你不願意在內部賽馬，那就讓你出去，如果你做出來的東西把我這條產品線打敗了，那我再把你買回來，因為企服產品有可預見性，所以價格一般都很合理，未來在中國這種情況也會越來越常見。

李曌：那To B的併購與To C的併購有何不同？

朱璘：在中國一個消費網際網路公司做到最大，那它一定是和所有使用者都發生了交集，而一個企業服務公司即便做到最大，也肯定有較多客戶是不用的，所以併購是非常有意義的。

比如滴滴與快的合併不是為了做收入，而是為了消除競爭，不然滴滴補貼1塊錢，快的也補貼1塊錢，而並完兩家只要給1塊錢就行了。企業服務沒有補貼，有補貼也沒用，所以就是你賺1塊錢，我賺1塊錢，我們並完後大家賺2塊錢，這是個雙贏的局勢。

李曌：在美國做併購的大部分是大的To B公司，而在中國還沒有大的To B公司，但有意思的是大的To C公司開始收小的To B公司，你怎麼看？

朱璘：這是因為To C大公司在尋求To B發展，當中一定需要補短板，如果中小公司做得夠專，從併購價值來說互補性是很強的，所以大的To C公司入場也會使得併購環境不斷改善。

李曌：此次阿里併購TB也有人說是和商業化挑戰有關，在企業協作市場，為什麼它的商業化難度大？

朱璘：主要是微信、釘釘免費，E-mail也是相對免費的，另外企業級使用者數量是有限的，所以一個SaaS客戶收多少錢也是很有學問的。

其實，TB一開始並沒有切整個公司，而是選公司的研發部、市場部等來服務，定價也比較低，讓研發部、市場部用自己的預算就能覆蓋，所以能很快起來。但發展到一定程度發現如果不去打通整個公司，收入要增長難度是比較高的，這其實就是現在的困境。

現在再切這個市場的新公司或大公司都會面臨這個問題，要讓使用者付費，那你肯定要有更強更新的功能，但這不等於簡單的功能堆積。

李曌：現在企業協作市場已進入了整合期，創業公司該如何找機會？

朱璘：我們有一個橫縱標的方法，橫座標就是現有狀態，比如CDN、線上文件編輯、日曆、E-mail郵件、CRM、ERP等等，我們需要看哪些是巨頭已經做了，哪些巨頭還沒做，哪些能收費，哪些不能收費等等，對這塊的觀察是很靜態的，無非是基於現狀做判斷。

縱座標會有幾個維度，一是有沒有可能比他們現有產品更好，比如簡單的CRM就是錄入，現在有些SCRM獲客成本極低，基於社交網路能把人際關係都調起來了。

另外，某些產業更替時會產生新機會。舉個例子，為什麼CDN在國內會火起來，因為視訊網站與短視訊火了，所以CDN就火起來了，這是因為某一個行業起來了，隨後專屬的服務行業也就起來了。這類機會要求你對市場要有深刻理解，一旦起來能很快跟上。

再比如視訊會議，這不是一個新行業，思科做了很長時間，美國也有好幾家公司在做，ZOOM就是就抓住了移動網際網路的機會，以更好的產品體驗解決了客戶需求。

李曌：所以要能抓住產業裡新變數帶來的新機會。

朱璘：是的，包括協同市場也是一樣，因為企業與企業的溝通頻次、內容都在增加，公司發展越來越大，各部門間的摩擦也在增加，所以需要有一個協作平臺把這些摩擦降低，TB這類的產品就是這樣誕生的，屬於需求帶動的。

另外，當前對於創業公司而言一定要能再往前走一步，如果大公司跟進做類似的功能，那創業公司的優勢幾乎為零，所以一定要思考下一代協同的機會，畢竟大公司轉身慢。

To B投資的三個坑

李曌：你們投To B有7年了，能否分享當中踩過的三個坑？

朱璘：第一個坑是中國市場不如美國市場成熟，很多美國的SaaS經驗在中國不能直接通用。最初投TB的同時我們還在看一些雲端儲存公司，因為那時美國Dropbox很紅，中國冒出了各種網盤，現在以某度網盤為主，並且至今還是免費的，這樣小公司哪有什麼機會。只是當時我們覺得時間對了，使用者應該會用，但其實行業發展速度遠低於大家想象。

另外，美國企業級服務意味著在安全性、穩定性等方面比消費級服務好很多，而中國企業對安全性和穩定性等要求並沒有那麼高，並且對能帶來收入產品的熱情遠高於能帶來效率的產品，所以會直接採用消費級服務。再加上中國企業的生存問題等因素，也讓企服公司活得非常辛苦，但長期來看To B市場向好發展是趨勢。

第二個坑是在真偽需求方面，如果你的產品不夠革命性，那使用者是不會放棄免費的，所以你在做一個服務前要想好市面上有沒有替代品，這些替代品的功能怎樣等問題。尤其是這幾年銀根收緊，很多傳統企業借不到錢，市場有傳導效應，大家對預算都開始收緊，這也影響了企服公司的增長。

第三個坑是服務意識不夠。企業服務的「服務」是中國人加上去的，美國人就叫Enterprise，他們沒有Service的概念。

「Service」很有意思，中國客戶覺得付完錢你就得給我服務。比如客戶要線下部署，很多網際網路出身的團隊對這事理解程度很差，因為習慣了線上交流與引導市場了，但在企服可能有客戶使用老辦法很長時間了，要想收錢，就需要讓他覺得效率高，不然就繼續用原來的。我們投過一些純網際網路創業的公司，當往To B切時就不適應，因為服務意識不夠，產品很難賣。

李曌：當前似乎定製化是中國To B公司的必經階段？雖然我知道很多投資人更喜歡能產品化的To B公司，有規模效應，但事實是大量中國To B公司都在做定製化服務。

朱璘：我的理解是現在活得還不錯的To B公司，不能說它們定製，但都是對私有部署有一定專注度與重視度的，其實美國像埃森哲等大諮詢公司也會給很多大企業做定製化需求，但並不妨礙大企業在用定製型的同時也用通用型產品。

長期我一定也是看好通用型的，畢竟定製型公司容易被通用型公司吃掉；中短期無論是通用型與定製型能否堅持都很重要，這建立在要把燒錢速度降下來，以及選好細分賽道的基礎上，不要選一個客戶基礎不好或能用免費替代的賽道。

李曌：現在一些大機構在找垂直方向的To B服務新機會，我看你們在垂直方向投的To B服務相對較少。

朱璘：這是個理論和實際的問題，理論上是應該做，但實際上發現好公司不多，也與Timing有關，有時行業的滲透率還沒到。比如製造業，數字化程度都很低，那你可能就要一步步來，做To B不僅要有耐心，而且還要願意做苦活、累活，不像To C進來就可以賭一把，起來就起來了。

李曌：To B公司需要能耐得住寂寞，但對資本而言退出很重要，你有什麼經驗分享？

朱璘：我們投了7年也不算很長，差不多就是一個週期，已經有退出了。從經驗上來看，我覺得在選標的上還挺關鍵的，因為我在做To B投資時首先沒打算走上市退出，很多投To C的投資人習慣了上市，但在To B行業應該要有八到九成公司走併購，不然一個To B公司的成長週期太長了，可能需要20年左右才能成熟。所以在投的時候就要想什麼時候能賣，賣給誰，我自己每年都要想一想。

從併購退出考慮，那選團隊也很關鍵，如果我作為大公司高管，肯定不會選一個不認可我文化的團隊，因為管不了，但如果團隊學習能力夠強，那可能會考慮。或者你以前在500強做過，你回500強的機率比較高，就像思科很喜歡買前員工的公司，因為它知道買回來不會有融合問題，文化都很清楚。

李曌：如果要投垂直領域的2B公司，你們會選在企業服務有能力的人，還是選在行業中有能力的人？

朱璘：我覺得可能還是看綜合素質，或者說要學習能力強、綜合素質高的團隊，因為行業在變化，學習能力不夠強最終都會被淘汰，綜合素質不高涉及到併購也成不了。一個好的企服管理團隊不僅要能做產品，還要能帶銷售，而銷售與研發的特性完全不一樣，所以對綜合素質要求會比較高。

至於是企服基因多一點，還是產品基因多一點，我覺得都可以，關鍵要有一個比較Open的態度，比如我分享踩過的這些坑是否認可，如果要用我的錢再踩一遍，那我不一定願意。

李曌：人的作用的確非常重要，過去太多併購失敗的案例都與創始團隊退出有關。

朱璘：現在已經慢慢在改變，很多時候收也是把整個團隊收進來，像阿里把友盟收進來後創始人蔣凡被重用，這個併購就算找到了一個很合適管淘寶與天貓的人。

我不是說希望創業者要放棄自己的理想，但現實可能會面臨這樣的選擇，真正發生的時候還是要務實考慮一下，不要連這個都不考慮，那才是很可怕的。畢竟你會看到在To B行業，小公司和大公司合作挺多，而在To C可能比較少，那是一個「打仗」的過程，除非是上下游才有真正合作的關係。

李曌：你對於退出可以說思考非常深了，以退定投這個策略對你影響蠻大的。

朱璘：我覺得做投資只有一件事情是不變的，就是要賺錢，你不退就賺不到錢，一定要想好怎麼退，LP投錢給你就是相信你能替他賺錢，不賺錢你投火星他也沒興趣。

投資人必須得務實，風險投資在中國20多年後虛的東西慢慢少了，不然昨天還是一個超級專案，明天就發現瀕臨倒閉，那投資人還能信什麼，只能信真金白銀。