名創優品的產品設計和開發能力、卓越的供應鏈整合能力，其根源都來自於滲透與把控上游的“上游思維”。

12月18日，名創優品釋出2020年第三季度財報（2020年9月30日）。作為上市後的首份財報，名創優品交出了一份不錯的成績單，實現營收和利潤雙增長：營收20.72億元（單位下同），環比增長33.4%；毛利潤5.22億元，環比增長37.7%；按Non-IFRS，調整後的淨利潤為人民幣1.02億元，較Q2增長了140.8%。

在實體經濟受挫、全球經濟週期波動的2020年，名創優品（NYSE：MNSO）實現了營收和利潤雙增，外界對於這種增長的解讀，無外乎創新的產品設計和開發能力、卓越的供應鏈整合能力。然而穿透更深一層，名創優品的最根本的財富密碼，在於其根本性的“上游思維”。

01 “上游思維”的必要性

英國供應鏈專家馬丁·克里斯托弗曾在1992年做出一個預判：21世紀的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。

進入21世紀，馬丁的預判成為了現實，供應鏈成為了企業構建競爭力的核心要素。

以小米為例，小米對供應商的標準是“品質高、價格低”。在具體的合作過程中，小米與供應商一起參與產品設計。透過制定企業標準，將品控貫穿始終，並對工廠進行全方位評估，建立預警機制。

在供應鏈模式上，小米“縮短供應鏈長度”，找專業的代工廠為其代工，直接對接生產商與使用者，減少中間的代理商及流轉環節。佈局上，小米廣撒網，以分散過度依賴某些供應商的風險。

2015年，與小米合作的國內供應商超過上百家，其中上市公司就達到了12家。隨著出貨量的增大，供應商的利潤增加，小米與供應商的關係更加牢固。此後，小米還透過投資的方式，獲得更低的價格和更穩定的供應鏈。

在實現了使用者積累和供應鏈積累後，小米開始佈局生態鏈，進一步透過向上遊滲透，觸達更廣泛的下游，以智慧硬體佈局物聯網，實現“人與物的連線——人與人的連線——物與物的連線”。loT就是這一思路下的產物。

透過對生態鏈的構建，小米打破單一形象，成為行業難以被替代的存在。

對上游的滲透與把控，從而獲得更持久的生命力，可以統稱為“上游思維”。這一商業模式逐漸為許多企業所採用，即使是網際網路平臺型公司亦不例外。

平臺型公司位元組跳動為例，最初只做內容分發，不涉及內容生產。隨著公司發展、業務增長，位元組跳動意識到，必須要有優質的產品內容，對內容生產者進行管理，也就是透過把控上游，才能獲得競爭力、構建壁壘。

從小米和位元組的案例來看，幾乎所有企業在經歷“由小變大”的過程中，都要經歷向上遊的延伸，並實現對上游的有效管理，讓自己獲得主動性，從而轉化為競爭力。

可以說，“上游思維”是企業的必要策略之一。而在零售領域，貫徹“上游思維”的企業同樣存在。

02 “上游思維”貫穿名創優品策略

2013年，在日本旅遊的葉國富看到大量生活家居專營店，店裡的產品不僅質量好，而且設計美觀，價格便宜，絕大多數都是“中國製造”。葉國富大受啟發，結合其在零售行業多年的經驗，憑藉“哎呀呀”在產品、供應鏈、渠道方面的經驗，葉國富回國後便創辦了名創優品。

從“哎呀呀”到名創優品，不變的是低價——後者仍然以“十元”為主流價格，變的是更豐富的品類、更廣泛的門店佈局，以及更高的供應鏈水平。

截2020年9月，名創優品擁有超過8000個核心SKU。海量SKU的背後，由一個強大的供應鏈體系支撐。

名創優品從超過600家供應商採購商品。廣泛採購是為了降低依賴單一供應商的風險。據資料顯示，名創優品的單一供應商供貨比例低於10%。

在選擇供應商方面，名創優品只選最優的，諸如瑩特麗、奇華頓，服務的都是國際品牌。瑩特麗Dior、YSL、Chanel 的彩妝供應商；奇華頓則Hermes、Dior、Chanel的香水供應商。在低成本、高效率滿足品牌方生產需求方面，他們更勝一籌。

圖來自中信證券

另一方面，名創優品以“快速結算，不投欠款”的原則維持與供應商的長久合作關係。2020年財報顯示，公司應付賬款週轉天數為31.4天，與美國的Dollar Tree 30天、Seri的33天水平相當，高於Dollar Genera的48天。

名創優品這種“工廠直達門店”的模式，實際上大幅壓縮了履單時長，從而加快了庫存週轉。

不同於傳統的“備貨型生產”，名創優品的供應商根據銷售狀況“以需定產”，實現反向定製，從而減少了庫存壓力，降低庫存週轉時間。

在截至2019年6月30日和2020年的財年中，公司的平均庫存週轉時間分別為63天和78 天，低於無印良品、Dollar General和Dollar Tree。

圖來自中信證券

在上游，名創優品形成了一套“以量制價、買斷定製、不壓貨款”的供應鏈方法論。而它不僅僅是一家“供應商友好”企業，也是一家“加盟商友好”企業。在中游，名創優品並沒有走上大規模直營的道路，而是以加盟實現“雙贏”。

參照H&M、ZARA、優衣庫等國際品牌的模式，名創優品推行“貨品保證金制”：加盟商在一次性繳納75萬元的“保證金”後，每次入貨不再收取貨款。

在這種合作模式中，加盟商承擔了“資方”的角色，而名創優品負責門店的管理及運營。由於貨源、庫存的管理由後者承擔，為加盟商規避了庫存壓力和市場經營的風險，可謂免除後顧之憂。這種模式的回報率要高於傳統的買斷制。

在“次日分潤”的機制下，加盟商可以實現12~15個月的快速回本。而較高的收益率又提升了加盟商的合作意願，由此形成正向迴圈。截至今年6月，在742位零售合夥人中，有 488位加盟名創長達3年以上，佔比達到65.7%。名創優品的品牌忠誠由此可見。

在傳統的加盟模式中，由於品牌方只收取品牌使用費和負責出貨，而加盟商負責運營管理，割裂式的合作反而會導致惡性迴圈：加盟商因自身利益而損害品牌的長期價值。而名創優品實行的“零售合夥人制”，既把控了質量，又保證了品牌力不受損害，還能實現快速擴張，可謂一舉多得。

2015年開放加盟後，在“強管控、輕資產”的模式下，名創優品實現快速擴張。截至2020年6月30日，國內共有 2526家加盟門店。

對於名創優品來說，貨品保證金保障了公司充足的現金流——截至2020年6月30日，加盟商的貨品保證金累計達到17.7億元，幫助企業實現對上游的反哺，讓企業聚焦產品升級及供應鏈升級。

從上游到中游，名創優品形成了一套方法論及有效機制，最終輻射下游。

透過廣覆蓋、多SKU、價效比搶佔消費者心智。在消費者心中，名創優品形成了“三高三低”——高顏值，高品質，高頻率；低成本，低加價，低價格”的印象。正因如此，“偶發性消費觀”逐漸形成。

與可比的零售商或商超比，其獨特性在於，名創優品幾乎隨處可見，且品類多，而大型超市對地理位置有限定；與無印良品等相比，名創優品的優勢在於價低；與電商相比，名創優品贏在實效與購物體驗。

03 平臺型新零售公司的稀缺價值

基於對供應鏈的把控，名創優品獲得了技術、客戶、資料等方面的綜合能力，實現了規模擴張。名創優品將這一套成熟的供應鏈體系複製到海外市場，再配合“因地制宜”的本土化策略，名創優品逐漸在海外市場形成勢力。

截至2020年9月30日，名創優品在全球逾85個國家和地區構建了超過4335家門店的零售網路其中，海外市場超過1697家。

圖來自東吳證券

截至2019年，公司在全球創造了190億元人民幣GMV，在全球品牌品種零售市場中佔5.2%，市場份額排名第一。

更重要的是，在“上游思維”上形成能力溢位的企業，具備了將能力進行復制，從而改造行業的能力。

小米正是因為基於上游的把控，實現對供應鏈的改造。“高標準取代低標準”，那些對消費者需求“視而不見”或“產品貴且差”的供應商逐一淘汰。行業產生鯰魚效應，最終走向正迴圈。

回顧中國實體雜貨零售市場的發展歷程可以發現，在2013年以前，這一細分行業還是以“夫妻店”為主，顧客主要來自周邊的社群，進貨渠道較為單一，主要的供應商是當地的批發市場。

2013年以後，隨著名創優品的迅速崛起，門店選址轉移至人流密集的商業步行街、百貨、購物中心等，進貨渠道轉向產業帶工廠，供應鏈也發生了翻天覆地的而變化。

零售商與供應商一起參與設計、研發和定價，以更豐厚的條件促進雙方持久的合作，不僅提高了後者的積極性，更提升了零售商的競爭力。名創優品對於供應鏈的把控，打破行業原有規則和格局，提高整體效率，最終賦能行業。

實際上，小米的生態鏈就是一種“價值放大器”，被納入生態鏈的公司與小米形成優勢互補。例如，一些研發能力強但銷售能力一般的公司，小米為其提供銷售渠道、客戶群和品牌背書；那些具備銷售能力，但研發實力較弱的公司，小米能夠技術賦能。

名創優品深耕供應鏈的道理亦是如此。最近，名創優品推出的潮玩平臺TOP TOY，不僅要從上游搶佔優質設計資源，更是孵化、培養從小到大的設計師，為其展現名創優品的評價價值，從而形成優勢互補。