9月27日早間，蘇寧易購（002024.SZ）公告稱，其全資子公司蘇寧國際已完成收購家樂福中國的股權交割手續。今年6月，蘇寧易購公告稱擬以48億元現金收購家樂福中國80%股份。
為支援蘇寧國際的上述付款義務，蘇寧易購董事會同意為蘇寧國際在此次交易中提供12億元的履約擔保，擔保額度佔蘇寧易購2018年度經審計淨資產的1.36%。蘇寧易購稱將保留家樂福中國現有的組織架構及業務組成，在一段時間內保持相對獨立的運作，家樂福中國人員、物業租賃等方面不會發生重大變化。
第一財經記者獲悉，27日，張近東與家樂福中國核心高管召開會議，部署下一步工作規劃。未來家樂福中國還將在1-3線城市開設300家新型網際網路化門店並完成現有門店的改造；聯合蘇寧小店全面推出到家服務。此外，家樂福中國依託蘇寧零售雲，全面賦能四六級市場快消類中小零售商，輸出供應鏈、物流、科技能力，帶動中國快消品低線市場流通效率的提升。
如果說過去零售商領域的整合是全國性的零售商、區域性零售商、外資零售巨頭之間的遊戲，那麼在阿里巴巴、蘇寧、騰訊等網際網路巨頭的介入下，已經演變成線上線下融合的趨勢。
明天在全國同時開200多家店
在家樂福中國接受蘇寧入股之前，國美與家樂福中國於2018年11月達成合作，截止2019年8月底，國美已入駐家樂福中國100多家。
由於蘇寧與國美同樣以家電起家，屬於競爭關係，外界對此非常關注。蘇寧方面表示：“目前國美已撤場完畢，蘇寧易購已全面對於家樂福電器/3C區域進行改造，補足之前的商品及供應鏈的建設，並於9月28日在全國同開超200店。”
收購家樂福，是蘇寧大快消業務提速發展的戰略舉措；家樂福擁抱蘇寧，是對數字零售、智慧零售的接納。
對於家樂福中國接下來的整合與改造，將不斷圍繞場景、供應鏈、數字化、物流、會員、O2O融合等多維度實現同頻共振。在會員生態方面，家樂福中國擁有會員數量達到3000萬，蘇寧零售體系註冊會員數量為 4.42 億。家樂福中國使用者高頻消費的特性，與蘇寧現有電器、3C產品的消費特性形成有效互補，在蘇寧易購既有的資料分析挖掘能力基礎上，可以進一步強化關聯推薦、關聯消費，增強使用者活躍度，提高使用者粘性，從而提升使用者價值。
目前，全國已有200多家家樂福門店開設蘇寧易購電器店，家電、3C品類率先入駐；未來，蘇寧的紅孩子、體育、百貨以及影城等業態和資源也將按照規劃整合入駐家樂福中國。蘇寧易購主站、蘇寧易購天貓旗艦店、蘇寧拼購、蘇寧小店、零售雲等平臺與場景，都將成為嫁接家樂福中國商品、服務的橋樑，通過B2C電商、O2O到家業務、零售雲渠道繼續拓展。
蘇寧易購電器店進駐家樂福，實際上是拓展了家樂福賣場電器類目的市場規模。據悉，家樂福蘇寧易購電器店將定位為精品家電體驗館，實現線下線上新品同步、全品類產品覆蓋、商超客群反向定製。
張近東27日早間在給家樂福中國員工的一封內部信中提到，未來要從推動中國零售數字化發展、夯實零售核心能力以及深化智慧零售生態的開放賦能三個方面展開融合創新，推動行業發展。
近年來，線上流量見頂已成不爭的事實，線下重回焦點，而快消作為線上線下高頻率、高粘性的核心消費品類，更成為巨頭們搶灘的藍海。不只是家樂福中國，此前蘇寧還相繼拿下了迪亞中國、萬達百貨等，加快對線下優質零售資源的頻頻進攻。
今年3月，蘇寧快消集團Quattroporte卞農釋出快銷集團2019年的“V5戰略”和“超體計劃”。其中，V5戰略包括全場景佈局、智慧供應鏈、智慧物流、科技零售、超級使用者；超體計劃，指的是全渠道賦能快消品牌，一方面，充分調動資源，給予品牌更多線上線下流量入口；另一方面，藉助推客、拼購、蘇小團的個體、多體、團體社交營銷屬性，與快消品牌實現資源共振。據悉，2019年，蘇寧將為超體計劃品牌開通綠色通道，在包山包湖拼基地、快消雙11“5折天”、跨界整合大IP、品牌聯名定製等方面，給予品牌傾斜。
除了個人消費者，蘇寧還積極開拓企業級使用者。
蘇寧禮遇在去年4月第一版上線，在經歷了從最初的單一模式的福利發放後，今年8月，蘇寧禮遇為企業福利採購升級為2.0模式。蘇寧易購集團B2B公司Quattroporte胡旭健將其概括為“網際網路+福利”的全場景智慧採購方案，即多場景、多產品和電商化服務於一體的企業採購模式。
“企業級使用者採購的標的一般是電腦、筆記本、紙筆等，今年1~7月B2B公司自營銷售的GMV為170億元，預計今年將突破200億元。”胡旭健告訴記者。
最新財報資料顯示，2019 年上半年公司實現線上平臺商品交易規模為1121.50 億元，同比增長 26.98%，其中自營商品銷售規模 796.95 億元，佔比達到71%。
零售業併購三重奏
事實上，蘇寧拿下家樂福中國的控股權，只是中國零售行業變遷的一個縮影。第一財經記者採訪了解到，中國的零售業併購整合大致分為三個階段：本土零售巨頭與區域零售商的併購、外資零售商加入、網際網路巨頭的攪局。
曾幾何時，零售業的併購並不頻繁，偶爾有個大型零售商併購區域零售商就堪稱大事件。相對而言，銀泰系、華潤系和物美系是早年比較財大氣粗的併購喜好者。
以華潤係為例，華潤系的零售、消費業務大多是最近十多年通過併購迅速積累起來的。2004年，華潤創業共有5次收購行動，一次新建酒廠投資，共動用近40億元資金。2005年，華潤萬家斥資4億元，收購天津月壇集團和浙江寧波慈溪市慈客隆超市集團。2007年，華潤股份收購天津家世界全部股權。2009年5月，華潤萬家收購無錫永安超市。2011年8月，華潤創業36.9億元收購江西區域龍頭洪客隆超市全部股權。其間，華潤系還收購太平洋咖啡、雪花啤酒等。通過收購和自營，華潤萬家旗下有華潤萬家、蘇果、歡樂頌、中藝、華潤堂、Ole’、blt、Pacific Coffee等品牌。
“考慮到一家家開店速度慢且難以佔據全國市場，因此華潤系對於零售、消費業的目標是，通過收購擠入全國前三強，其以華潤創業或華潤股份收購，目標大多為各區域龍頭企業，一旦收購則華潤系可佔領當地市場，收購後由華潤萬家管理。”華潤系內部人士告訴第一財經記者。
英國零售巨頭出售TESCO中國市場門店打破了本土大型零售商與區域零售商之間的併購局面，使人們看到原來本土零售業者還可以收購外資巨頭。
2014年，華潤對全球三大零售商之一的TESCO中國業務收購邁出實質一步。華潤萬家宣佈，華潤創業有限公司與TESCO簽署的合資協議已獲得中國相關政府機構的批准。華潤萬家全面啟動對TESCO中國業務的整合，包括派駐高層、翻牌、後臺營運等。
雖然通過收購各個區域優勢零售企業、迅速佔領地方市場，但是華潤系對於被併購資產的整合卻是“粗放模式”，這令不少被併購企業甚為煩惱，並面臨盈利壓力。此後，由於租金和人工成本高企，市場競爭加劇等問題，零售業出現關店潮。
此外，由於水土不服、經營不善等原因，部分外資零售商開始逐步關店止損，出售門店甚至撤出市場等，這也引發了一系列的併購。以卜蜂蓮花為例，2013年，卜蜂蓮花退守廣東，物美商業擬以換股方式收購卜蜂蓮花中國區36家門店，但雙方意向公佈後，卜蜂蓮花部分員工與供應商引發糾紛，導致物美購卜蜂蓮花接管方案生變，最終雙方未能簽約。
零售商不景氣的苦惱，隨著網際網路巨頭的湧入開始發生改變。
隨著電商、社交等網際網路公司的崛起，越來越多的人選擇線上購物，線下實體零售業者遇到了前所未有的商機和挑戰。實體零售商與BAT等網際網路巨頭相關的合作併購開始變得頻繁。
目前，阿里在零售方面是雙線佈局策略，一方面通過自有專案盒馬、銀泰等探索新零售改造方法論，一方面通過入股等方式進行零售資源積累，步伐快於騰訊繫有一定先發優勢。騰訊系之前以京東為新零售戰局主力，騰訊入股永輝開始走上前臺，在多領域與阿里形成對壘之勢。
“這十幾年來的零售業併購事件可以看出中國零售業的整體變化，最初都是大型企業才有實力去併購區域型零售商，而區域化也是零售業的一個特性，具有實力的大型零售商以此擴張版圖，而區域化中小零售商則獲得財務投資。隨著市場成本和壓力增大，關店潮來臨，這也使得很多大型零售商不堪重負，於是此前令人難以想象的大型零售商的出售門店或股權止損開始了，這就有了巨頭之間的併購。”資深零售業分析人士沈軍認為，近幾年，零售業進入融合網際網路的新零售時代，更多的併購發生在網際網路企業與實體零售之間的併購，一路以來的併購趨勢變化，可以看到中國零售市場十年的發展。
