作者 | 月島主

成功不是偶然，眾所周知永輝超市崛起的關鍵是生鮮超市，但具體如何運營，其中還有一番奧妙。

「正文」

10月19日，“Bravo YH”河北秦皇島茂業店於河北大街與文昌路交匯處茂業天地一層永輝超市隆重開業，總面積6283平方米。這已經是這個月全國範圍內第五家“Bravo YH”開張大吉了。

“Bravo YH”作為永輝精心打造的高階品牌超市，標誌著永輝在日新月異的新時代緊跟市場需求與時代大潮，不斷突破創新，始終保持著強大的競爭力。

▲圖源：永輝官網

作為永輝的掌舵人，張軒鬆望著這個自己一手締造的超市王國感慨良多。思緒如雲煙飄蕩，回到多年之前，19歲的張軒鬆在午後教室裡那一次奇思妙想，竟改變了他的一生。

01：創業

上世紀七十年代，張軒鬆出生於福建省福州市的一個小縣城裡。

張軒鬆少年時期的成長，沐浴著改革開放的春風。那一時期國內經濟體制的變化翻天覆地，遍地是黃金，一個又一個挑戰者下海經商，投身於創業的大潮。少年張軒鬆聽著他們的創業故事，心生無限的嚮往，一顆創業的種子已在他心底生根發芽。

在高中的課堂上，當其他的同學伏在課桌上奮筆疾書時，張軒鬆望著窗外的白雲出神。他在思考一個問題，是循規蹈矩走家人鋪好的路，還是放手一搏，掌握自己的人生。

這次思考只延續了短短一節課的時間，因為張軒鬆很快就確定了自己的心意，下海創業，鏖戰商場，這才是他想要的人生。他做出了這個或許會改變他的一生的決定，退學，闖蕩江湖，

那一年，張軒鬆19歲。

真正步入社會，張軒鬆才發現賺錢比想象中難得多，沒經驗沒資本的他只能從零開始，靠在工地上搬磚扛包等苦力活，賺取一些微薄的薪水。

沉重的磚塊沒有壓垮張軒鬆的肩膀，他的創業熱情始終高昂，在各方面不斷積累充實自我，這段工地上的工作經歷也磨練了張軒鬆堅韌不拔的意志與吃苦耐勞的精神。

天道酬勤，機會總是留給有準備的人。一個偶然的機遇，親戚給張軒鬆介紹了一個啤酒代理的活，張軒鬆沒有猶豫，東拼西湊了三萬塊接手這份生意。

當時福州的啤酒批發市場尚未成型，誰能搶佔先機，誰就能佔據一席之地。不過張軒鬆初出茅廬，既打不了廣告也給不了折扣，在起跑線就被那些實力雄厚的對手拉開了一大截。

但張軒鬆是有經商天賦的，他另闢蹊徑，率先喊出了“送貨上門、服務到家”，送貨上門在當時的行業內還是頭一遭。現在餓了麼美團在外賣市場混的風生水起，這都是張軒鬆二十多年前玩剩下的。

“啤酒外賣”服務一經推出，張軒鬆的生意立刻紅火起來。人手不夠，張軒鬆親自上陣，一天到晚帶著一車啤酒滿城跑，到處搬上搬下。

送貨到家這是個體力活，非常辛苦，不過也有賴於之前搬磚頭時練就了一身力氣與體力，張軒鬆堅持了下來。

1995年，經過在啤酒市場的幾年打拼，張軒鬆已經積累了一定資本，他不滿足於做啤酒批發，又將目光投向了零售業。

超市業態的崛起是零售業發展下的新趨勢，當時福州大街小巷的小商店紛紛被超市取代，敏銳的嗅覺讓張軒鬆意識到這是個好生意。

經過一番調研之後，張軒松果斷拿出這幾年的積蓄，開辦了一家100平米的“古樂微利超市”，主要經營日用品等百貨。

張軒鬆深知留住顧客是經營超市的關鍵，這一回他採取的是薄利多銷戰略，以“天天平價”為口號，低價出售商品，再一次贏得了顧客的青睞。

首家超市取得成功，張軒鬆趁勝追擊，開起了連鎖店，也正式將新店命名為永輝超市，這兩個字意寓著永創輝煌的信念，也標誌著一個超市王國的誕生。

▲圖源：永輝官網：第一家永輝超市

然而就在新店開張，生意興旺，張軒鬆春風得意之際，暴風雨來臨了。之前順風順水的創業經歷讓張軒鬆野心倍增，急於想要擴大自己的業務範圍。

在經營超市的同時，張軒鬆不願丟掉當初的啤酒生意，反而還加大投入，砸了幾百萬入股榕城啤酒，成為公司大股東。

這一回幸運女神沒有再眷顧張軒鬆，榕城啤酒沒能在激烈的市場競爭中存活下來，張軒鬆血本無歸，不僅沒能拿回資金，還差點把剛剛起步的永輝超市賠進去。

幸虧有親友資助，張軒鬆終於度過了這次難關。經過這次教訓之後，張軒鬆痛定思痛，總結經驗，決定專心經營超市，並且一改從前衝動任性，凡事三思而後行。

就在張軒鬆重振旗鼓，全身心投入到永輝超市的發展中，更大考驗接踵而至。

▲圖源：永輝官網

02：發展

1999年前後，福州市的零售業迎來又一輪劇變，好又多、麥德龍、沃爾瑪等超市巨頭相繼入駐福州。一時間福州大型超市遍地開花，本地小超市的生存空間被進一步壓榨。

如何應對？張軒鬆陷入了沉思，這些巨頭超市擁有強大的品牌效應，完善的供應鏈，先進的管理理念，看上去似乎無懈可擊。

這種困境持續到2001年前後，國家開始大力治理餐桌汙染，推行”農改超“政策。張軒鬆的眼前一亮，他敏銳的嗅覺又一次告訴他，這是個絕佳的機會。

何為農改超？

指的是將農貿市場升級為生活超市。至於原因，因為大部分農貿市場普遍存在髒亂差現象，管理混亂不堪，食品衛生等安全隱患較大。改為超市化管理後，採取的是統一採購、統一配貨、統一定價的經營方式，並且在經營環境健康衛生等方面加強監管，是一次全面的升級。

“農改超”是個先進的理念，但將生鮮農產品搬進超市，這事沒人幹過，況且改造超市投入成本大，許多人對此望而卻步。

但就像當年率先提出送貨上門服務一樣，這一次農改超，張軒鬆要讓永輝超市當先鋒。

這是他深思熟慮之後的結果，與外來的巨頭競爭，差異化是最好的答案，況且經營生鮮需要本土化人才，外來者對此一片空白，本地超市具有得天獨厚的優勢，這是絕佳的機會。

很快，2001年3月，福州第一家生鮮超市福州永輝屏西生鮮超市開業，其中“生鮮區”的經營面積就佔到整個超市的50%～70%。

也正是在這一年，張軒鬆正式成立了福州永輝超市有限公司。永輝超市迎來了一個全新的階段。

▲圖源：永輝官網：永輝屏西生鮮超市

以生鮮為突破口，永輝超市避開了巨頭的鋒芒，殺出了超市亂戰的紅海，取得了空前的成功，自此進入了快速發展模式。

短短三年時間裡，永輝超市已經開遍了整個福州，張軒鬆也被譽為“福州超市之王”。

不僅如此，在2004年，永輝超市更進一步，走出了福建，將他們的成功模式帶去了遙遠的重慶，開設了省外第一家永輝超市連鎖店，全國擴張之路也就此展開。

▲圖源：永輝官網：永輝超市重慶店

時至今日，永輝超市已經在全國25個省份，291個城市，建立了830家門店，高居中國連鎖企業6強，是當之無愧的超市王國。

從搬磚工到千億大佬，張軒鬆完成了奇蹟般的逆襲，實現了自己的夢想。但成功不是偶然，眾所周知永輝超市崛起的關鍵是生鮮超市，但具體如何運營，其中還有一番奧妙。

03：祕訣

自從開始經營生鮮之後，永輝超市內部也在不斷進行結構組織調整。

首先在籌備期間，張軒鬆對生鮮農產品的價格、數量和品質進行了詳細的市場調研。

在充分聽取了顧客的想法之後，以其需求為導向，永輝超市最終決定採取直採自營模式，越過中間商，直接與農廠農戶建立合作關係。

這種“包銷到戶”的做法對於生產者來說，可以打消其擔心產品賣不出的顧慮，提高生產積極性。對於永輝超市來說，能夠獲得穩定的貨源，確保產品品質，減少物流成本，獲得價格優勢。

對於使用者來說，可以在超市裡買到新鮮低價生鮮產品，方便快捷，消費體驗好。可謂是一舉三得。

為此張軒鬆專門培養了一個擁有數百人的專業採購團隊，他們都是各類別生鮮產品的專家，常年駐紮在全國各大農產品生產基地，力求第一時間採購到應季產品。

▲圖源：前瞻研究院

到後期永輝超市發展到一定規模，張軒鬆又成立了“生鮮營運管理部”，採購與營銷分離，營銷部門在服務顧客的同時注重門店利益，做出相應的銷售計劃，進一步完善了生鮮運營模式。

並且永輝超市在擴張的主要城市建立食品加工中心、採購配送中心、現代物流配送中心等規模龐大的冷鏈物流體系。

這套集“產、購、供、銷”為一體的戰略，讓永輝超市在生鮮領域立於不敗之地。

談完了經營模式，我們接著來說永輝超市成功的另一個因素：人。

生鮮產品從源頭採集，到放到貨架上銷售，是無比細緻的過程，稍有不慎就會造成產品損耗，因此對於一線員工的素質與態度要求很高。

張軒鬆沒有采取過多的培訓考核等傳統管理員工方法，而是從根本上解決問題，那就是凝聚人心。

張軒鬆採用了合夥人制，一線優秀員工全員持股，工資績效和利潤崗位銷售額和利潤直接掛鉤。此舉能讓員工真正把永輝的發展當作自己的事業，大大提高了員工工作積極性與團隊凝聚力，改善了員工工作效率，有效地降低了永輝的果蔬損耗率。

多年以來永輝超市堅持以人為本的理念，大力倡導“家”文化，這也是他們取得成功的關鍵所在。

04：未來

進入新時期，電商新零售的發展是未來的大勢所趨，傳統零售的實體門店勢必會受到一定衝擊，永輝超市也不例外。

生鮮作為永輝超市的核心競爭力，也是新零售佈局下的兵家必爭之地，必須要加快速度才能與時俱進。張軒鬆又到了面臨抉擇的時候，面對網際網路大潮的衝擊，他沒有退縮，而是帶領永輝超市積極擁抱新時代。

近年來，業界對於永輝超市在新零售方向上的努力有目共睹。

對外方面，永輝超市先後與京東騰訊等線上巨頭達成合作，憑藉自身的產業鏈與京東的物流鏈騰訊的平臺相結合，彌補永輝在物流與流量方面的短板。

▲圖源：永輝官網

對內方面，2015年成立永輝雲創板塊，專注開發新零售業務。如開發精品超市“Bravo YH”，定位高階市場。

開發“超級物種”的新商業模式。這種模式以輕時尚及輕奢餐飲為基礎，餐飲+超市+網際網路線上線下相結合的新業態，以“80後”和“90後”等新消費群體作為主要目標。

不過傳統企業的轉型不是一蹴而就的，永輝也在承受變革的陣痛期，自雲創板塊成立以來的三年內的虧損已經近十億，導致整個永輝超市的淨利潤都受到了影響。

▲圖源：芙蓉財經

就拿永輝在新零售的核心專案超級物種來說，相較於其主要競爭對手盒馬鮮生，已藉助阿里的大資料和技術在這個領域一路狂奔遙遙領先，超級物種還有許多不足之處，比如設計繁雜，食材分得太細，有的店面處理食物的各類工坊多達八個，十分影響使用者體驗。

其次超級物種還沒有找到一個穩定盈利點，到底是做餐飲還是食材，餐飲製作及用餐環節都存在問題。這都是超級物種亟需解決的地方。

新零售之路道阻且長，張軒鬆帶領永輝超市在這條路上摸索著，踉蹌前行。

未來機遇與挑戰並存，透過現象看本質，永輝超市若能在學習與反思的過程中中抓住新零售的本質，就能突破瓶頸，再創新的輝煌。

這一天多久才會到來呢？我們期待永輝下一步的新動作。

作者簡介：月島主，博古通今的財經達人，探索品牌背後的故事，解讀行業崛起的奧祕。

參考資料：

張軒鬆：《一個超級物種的誕生》商業地產志：《永輝發展史》虎嗅網：《永輝託大？》百度百科：張軒鬆