11月3日上午，第三屆中國企業改革發展論壇正式開幕。在今天上午舉行的以 “加快新舊動能轉換、推動高品質發展” 為主題的論壇上，山東重工集團有限公司黨委書記、董事長兼中國重汽集團黨委書記、董事長譚旭光等企業家發表了主題演講。他表示，“國有企業要邁向高階，毛利率低於20%的產品不幹。”本文根據譚旭光的發言整理，有所刪節。文章未經作者審閱。以下為演講內容。

尊敬的各位領導、各位朋友：

我想今天給大家彙報的是製造業實現高品質發展。

首先是總書記2018年3月8日聽取了我的彙報以後，他講了一個非常重要的話，就是說凡是成功的企業攀進到事業頂峰的時候，都是心無旁鶩。這是去年和今年我們製造業一個很關鍵的詞。我接下來想結合我在濰柴的實踐，談一下我是如何理解、做好國有企業的，我和曹總（曹德旺）不一樣，剛剛曹總說他是民營企業，我就談談20多年來對國有企業的主要負責人，我是怎麼理解、怎麼做的。

我想第一個是三個“必須做到”。三個“必須做到”，其實大家都明白，關鍵是能不能做到。我是從濰柴瀕臨破產，找不到廠長了，找我來做。37歲，那時候什麼也不怕。其實我們在1998年前後，我們國有企業都面臨同樣的問題，那時候對剝離副業、建立現代企業制度都提出了一些要求，現在回過頭來看，我們20年後又重新提這個問題，我想在那個時候，我們就破釜沉舟、徹底進行了改革。實際上還是回過頭來就是三件事：幹部能上能下、職工能進能出、員工收入能高能低，但是能不能做到、敢不敢做、想不想做，這是個非常重要的問題。

我們在濰柴的實踐過程中，通過改革，在那個年代，把所有的副業都剝離掉了，這20年輕裝上陣，實現了高品質發展。沒有當年的改革是做不到的。現在我們研究改革的時候，還有幾萬人的副業沒有剝離，我聽了說都是笑話，為什麼那個時候不改？所以我說改革沒有行不行，只有敢不敢。我們國有企業什麼叫控制力？我認為控制力不等於控股，只要把國有資本放大，啟用國有資本，增值國有資本這就是控股。

2019年，我又從濰柴集團組建山東重工，把濰柴集團的模式拿到了山東重工，當時在改革過程中，大家有兩個經驗，一個是叫總部經驗，我的觀點是，總部高效。當時的領導給我提出來要幾統一，我回過頭來沒辦。為什麼？我說我看到了中國國有企業最大的問題就是總部經濟。所以我在山東重工，3500億，只有70人。我說你們就是幹什麼？為二級公司到省政府各部門提供不同服務，管戰略、管投資、管班子、管考核，8個字很清晰，70個人我們也管的很好。我們連年在全省國有企業是盈利最高的企業。

大家最近網上經常炒我，沒什麼可炒的，其實就是幹了一點該乾的事。我30歲的時候就在國外跑，其實人家的辦公室也沒有沙發，最近我到了中國重汽，網上都炒我，其實就是去解決了什麼？到中國重汽，就是把濰柴模式套上，大家叫強制轉變觀念。為什麼？我給中國重汽的同志講，你20年前的濰柴可以管20年。今天的中國重汽沒時間給你了。明年商務車全球開放，2023年乘用車開放，我們怎麼辦？所以你改也得改，不適應也得適應。

我第一次到一線考察，就發現我們重汽一線的車間主任當時還有沙發，我說你幹什麼？來車間還有沙發？當時一下把沙發撤了。重組完以後，我乾的第一件事就是我早想好的，我們這些幹部、在機關大樓33層上，中午出去喝個酒，回來一抹嘴，睡在沙發上打著呼嚕啥也不管了。必須把機關建成高效的市場總部，把所有領導幹部的沙發，我講話的時候是砸了，祕書讓改了，改成撤了。我說撤了吧，就撤了。然後辦公室大門統統由木頭門改成玻璃門，透明，全體幹部員工在Sunny下辦公，20年前濰柴就是這樣乾的。大家20年就這麼改過來的。

第二，堅定不移走出去。我們在全球叫響了山東的濰柴的亮麗品牌。2009年我海外收入只佔21%，今天的濰柴集團海外收入38%，是一個典型的跨國集團。

第三，實現高品質發展。在山東新舊動能轉換中走在前列。我說什麼時候我們升成500強？我們每年、每季度在對標我們行業的最好的，我現在的淨資產收益率19%，但是世界上有一個比我高的，44%，我說到44%的時候再升世界500強。那時候的濰柴就叫全世界受人尊敬的工業集團。

這20年，我們年複合增長35%，利潤總額增長47%，我們很多企業談銷售收入5000億、6000億，掌握幾萬億的資產或者幾千億資產，你是掌握著幾萬億的總資產，就是幾萬億的總資源。我說如果這個總資源存在銀行，這樣算帳我們的國有資本才真正能增值。

三個“堅決不做”，第一，非主營業務堅決不做。我給大家彙報一下，我始終圍繞著發動機這個主業在做、在延伸。這一年我也遇到了很多問題，我是在濰坊成長起來的，前些年在濰坊有個領導讓我建個酒店，我說酒店是吃喝玩樂，那東西我也不會，如果出事了就得找我。酒店管理我也不懂，那時候酒店業也很繁榮，我說這個東西堅決不做。房地產，房地產我更不做，金融，濰坊有一段時間想讓我把濰坊銀行接過來，我是堅決不做，我說我血裡流的是柴油，我不做其他。

第二，低附加值的不做。我們的國有企業要邁向高階，我的毛利率低於20%的產品不幹。大家看我的曲線，就是非核心零部件10年前就開始轉移，我的粗加工早就轉移完了，我們就集中在兩頭，一頭是加大研發投入，我們的3D研發投入佔43%，研發投入佔銷售收入的5.1%。沒有這樣的投入，就不可能有今天家義書記說我們要高品質發展，我一下就起來了，起來也是假的。這幾年我們真的是圍繞腳踏實，搞製造業就是腳踏實地，你研究現場工藝，到實驗室研究產品的實驗資料。

第三，我們不做重複的規模擴張。我到國外大家可能都知道，譚旭光為什麼到國外併購都是成功的？因為我不是併購柴油機廠，我並的是強短板，我缺什麼並什麼重組什麼。我們在國際上從來不講併購，叫戰略合作。

第三，我想講三個“爭創一流”。

一是產品技術爭創一流。我們在產品上都是行業裡走在前列。做企業就是做產品，如果沒有好的產品，產品沒有競爭力，我做房地產去掙錢補我的產品，給政府要一點返還，最後來實現你的盈利報表，非經營性業務負的、利潤總額是正的，那是政府補貼。濰柴動力什麼情況？你們可以到網上查，網上資本市場最近股票又漲了10%，我講還得漲10%。

二是人力資源爭創一流。我這個人眼小，但是我看到人才我就眼放大。2019年金融危機的時候，我第一想法就是機遇來了，我跑到美國一待一個月，一下摟回來30個人。為什麼我要親自管？讓我們的人力資源部去談不了，因為人家一出價他害怕了。我就說我們央企的董事長也在聽，我今年濰坊千個全中國高階人才，一把摟了清華35個，為什麼要到濰坊？濰坊這個城市重要嗎？但是濰柴的生態吸引了他們。所以說1000個國內的高校研究生來到濰柴，讓我看到了濰柴的希望。

三是文化軟實力爭創一流。文化非常重要，是我們企業核心競爭力，或者是叫國有企業核心競爭力的最重要的部分。我們國有企業最大的文化優勢就是政治優勢，我們把政治優勢和市場經濟有機結合，我們才能創造出幾何數的利潤。我們這些年把文化，因為我們不僅是濰坊、濟南，我們跨省的還有陝西、重慶，我們跨國的有德國、法國、義大利、奧地利，文化怎麼融合？有一個是可以融合的，“不爭第一就是在混”，這是我們的激情文化，所有外國人都認可這個文化，他們都把這個文化掛上。

這些年有人說老譚，看著你比我們民營企業還熱，我說就是信仰，對我們黨的信仰，這是骨子裡血液裡留下來的，不可改變。

我擔任主要負責人以來的幾點體會，也是家義書記說你是個什麼樣的企業家，要回答一下。濰坊人民養育了我，山東人民成就了我，山東給了我無限大的平臺。沒有這樣一個政府的生態和平臺，就沒有我的今天。我想叫我個人說就是兩條，一是信仰，一是夢想。兩條互為條件，我的夢想是我一定要把全球最好的對手幹掉他，那我的夢想就實現了。在這個夢想過程中，我一直堅持的是黨對我的教育培養讓我在這個平臺上實現夢想，這是我人生的追夢。

我就五句話，有很多人說我是譚大膽，新聞媒體別給我換名，我就一個名，叫譚旭光。一要制度透明，我們好多制度不透明，我到了濰柴擔任一把手，首先把制度透明。第二是監督有效，制度對所有深都是有效的，包括我，你自己的屁股不乾淨，怎麼監督別人？三是一把手辦事公平，你指望退休以後人家拿著茅臺看看你？我們這個年代不需要，我們需要的是你給我創造更大的價值，我給政府交一個滿意的答卷，以上率下。我們要把事情做好，我當一把手，不能憑感情做事，不能親自在一線打衝鋒，沒人相信，你讓下面做好，可能嗎？不可能。今天的濰柴，我用20年沒休過一天班，不光是我，是我們的團隊也沒休過一天班，我們就是這樣24個小時一天天干，我們一定會成。

最後就是文化引領。今年克強總理5月24日到了濰柴，我們全體濰柴人非常激動，克強總理說，看了濰柴心情振奮，要求我們努力打造一個面向世界、競爭力強、屹立不倒的品質品牌。總理走了以後我算了算帳，我說我85歲的時候能不拄著柺棍，我到那天的時候看到濰柴是一個國際化的一流企業，給山東人爭了臉。

最後，我今天聽了很多的大家的演講，也有很多學習的地方，我們一定在山東新舊動能轉換中，也希望我們央企的同志，包括各地的企業家共同合作，多做貢獻。說的不對請大家批評指正。謝謝各位領導。