01

戰略的核心本質是專注

——你要聚焦，加大壓強去挖一口井，而不是三口。

戰略的核心本質是要專注。我們應該用嚴謹的戰略去論證打哪口井，而不是同時開三口井。

“將所有的資源鋪上打這一口井，冒險嗎？”

“冒險的！”

但是你的資源是有限的，你打三口井的壓強就會不夠，你的團隊、你的錢和資源就會不夠。

而這或許更為致命！

這是一個重大的資源投入機會成本的取捨，其實你只需要在戰略上保持嚴謹，然後加大壓強，不斷地堅持下去，或許在最後一米的時候，你的堅持，能讓這口井迸發出源源不斷的油。

遺憾的是，這最後一米會讓很多人錯失。

02

戰略是透明的，而不是封閉的；

戰略需要宣講，而不是保密。

很多人說戰略是少數人的事，戰略是保密的，其實不然。

對於公司來說，除非那些核心經營資料不能洩露，絕大部分東西戰略的形成、制定以及為什麼要辦這些事兒……不需要保密，反而要不斷宣講，形成上下同欲。

越廣泛的透明，越能夠獲得員工的承諾跟忠誠。

03

沒有最好的組織，匹配你戰略的組織才是最好的。

人才梯隊背後是一個組織的能力，所以戰略不斷做功下來，時間維度上會建立一個好的組織架構和人才梯隊。

什麼是最好的組織架構？阿里一定最好嗎？華為一定最好嗎？都不是，阿里的組織對阿里來說最好，適合你的，對你來說才最好。

阿里巴巴不同階段的人才特質是不同的，最初B2B時期是執行力超強的草根團隊“阿里鐵軍”。業務發展起來，有了冗餘度，我們才啟動校招，從普通學校開始招聘人才。到阿里雲建立的時候，對人才要求更高了，馬雲經常和我們一起到矽谷、到灣區去面試全球的頂級精英。

04

讓 Top Sales 成為好的銷售主管。

誰能成為一線幹部，只要不違反公司天條，拿出結果來的就是好乾部。

一個好銷售一定會成為一個好的銷售主管，只是你幫他實現這個事的路徑要小心。

在阿里，我們的那些Top Sales很多都是奇奇怪怪、看上去很普通的人，但是客戶就是信任他，他就能把單子拿回來。

我們在制度上允許那些不想做銷售主管的Top Sales自己帶助手、建團隊，訓練制度、激勵制度都是自己來定。我們好多優秀的主管都是這麼過來的。

所以我們要怎樣培養主管？不要相信其他的東西，結果論英雄。底層邏輯是執行和勤奮，不管什麼崗位，勤奮、落地就是重要的。

05

什麼是好的幹部？

好乾部就是能在死人堆裡爬起來的人。

中層幹部所處理的任務相對多維度，所以學習推演歸演的過程就比較重要。

我們要把做事的方法歸納出來，用在新的問題處理上。我們在阿里有各種各樣的班，經常會訓練幹部培養這樣的思維。

高級別的幹部，是能夠在人性跟戰略上用方法論處理跨越空間和時間的問題，這種特質不是天生都有的，而一路輪轉過來，培養起來的。

就像湖畔學院的前身是馬雲的風清揚班，這個班的主要目的，是為了完成馬雲退出這個事，他的接班人必須要在內部培養。

最好的幹部是成功、失敗，失敗以後還能活過來，活過來再成功。能從死人堆裡爬起來，再成功就是元帥了，就是將軍的料。有一些人死了以後，被面子所困，就躺在“死人堆”裡永遠活不過來。

06

領導新一輩年輕人，幹部要“為人之下”，成為KOL。

年輕的90後、95後，他們對權威沒什麼服從性。

你是我的上級，你能決定我的考評，但是你的考評我在意嗎？我覺得你行我就跟著你幹，我覺得你不行我就走了，你能怎麼辦呢？

新的環境之下，幹部要能夠掌握群體的情緒，變成自由獨立的KOL（意見領袖），而不是“被賦予”權威的管理者。

對於新的一輩來說，我們要讓自己明白，要平等、自由，尊重，要為人之下，而不是為人之上。有事情是大家商量著，大家至少是平等的，你有你的價值，我有我的價值，才能形成合力完成一件事情。

07

100人以下的組織，做得軟一點，越過1後，正式做組織建設。

一個組織總的來說處在幾個階段。

越過1以後，進入商業模式快速擴張期、高速爬坡期。

從0到1的階段、100人以下的組織要做軟一點，不要做任何的分工、或者組織建設方面的東西。

越過1以後，證明商業上我們的產品成立之後，我們才需要做正式的組織建設，一旦做組織建設，這件事就沒有回頭路。

08

組織發展到一定階段，產生官僚化，是我們前進的方向，又是必須要警惕的墳墓。

組織像人一樣，都有生老病死。

當企業度過最艱難的創業期就會進入青春期，青春期會產生很多問題。

我們在做企業的時候，要知道，我們要長大、要爬坡，要奔向那個能夠產生“食利階層”的官僚化階段，因為那能證明我們的企業有冗餘空間，是企業成熟的標誌。但我們也要知道，過了那個階段，企業就要走向死亡，走向墳墓。所以我們一定要提前干預。

馬雲經常說，“天晴就要修屋頂”。淘寶在如日中天的時候，馬雲就開始干預，把淘寶一拆三，三拆多，以保持創業團隊的戰鬥力。

當我們看到公司出現“食利階層”的苗頭，我們應該怎麼做呢？

首先，控制薪酬。在一段時間裡，不給他們漲工資，用軟著陸的方法，讓他們過得不那麼舒服。

其次，期權上側重分配。把期權多給年輕、專業上比較好、比較肯幹的人，給他們提供更多的資源。

然後，在公司輿論上，我們做了相當長時間的導向。

這樣一來，公司在輿論上和實質上都改變很多，其背後的動因就是抵抗組織發展出現的官僚和“食利階層”。

09

阿里怎麼做文化？文化不是做出來的。

很多人問我阿里怎麼做文化？我也很困擾，因為文化不是做出來的，而是一個結果跟沉澱的過程。

它是你在商業決策、人員決策、人事決策中產生的結果，對人的影響、對使用者的影響、對社會的影響，這些最後沉澱下來的東西叫做文化。

文化這種東西，不管你要還是不要，它都會形成。

組織文化的核心是一致性。 人性生來的不安，在潛意識中對人的行為影響是非常大的。員工會拍馬屁，會演戲，深層因素都是因為不安。

那麼我們怎麼用文化建立安全感？首先要建立持續性和一致性。你的制度、採取的辦法、拿到的結果如果一致，大家就會有安全感。

管理上說的“Never Surprise”，不要讓人吃驚，就是這個原因。

10

早點透過組織，拉起業務的“第二曲線”。

知道了組織會生老病死，我們一方面要延緩這個過程，一方面要儘早拉起業務和組織的“第二曲線”，這裡面要注意和母體公司的關係。

新孵化業務要從股權上和母體物理剝離，可以讓新的團隊掏點錢進來，持有公司一定比例的股權。投資方母公司應該要持有一定比例的大部分股權，比如母公司持有70%股份，團隊持有30%。

但新業務要在架構和制度上從母體剝離，你要把它看成一個獨立創業的實體，不要受制於母體原有的套路規則。

這樣，經營團隊才會自主性地做好戰略和執行，利用好母公司的上下游關係，進行自我驅動。