肖然

ThoughtWorks 思特沃克

肖然，思特沃克數字化創新總監、轉型專家，中關村智聯創新聯盟副秘書長，先後帶隊為金融、保險、通訊、物流、零售等核心產業的頭部企業提供長期的從戰略執行到組織運營各個方面的諮詢服務。

近幾年還有一個詞被不斷提起，那就是數字化。數字化時代是繼工業時代和資訊時代之後的一個新時代。面臨數字化時代大機遇，如何前瞻性佈局、多元化創新成為必須完成的認知升級。隨著資料的應用深化，也將帶來新的產業整合及商業模式創新。

今天給大家帶來一個較大話題：數字化對整個社會及各行各業會產生什麼樣的影響？

在開始之前，介紹一下我來自的企業，相對比較陌生。我來自一家科技諮詢企業，ThoughtWorks，進入中國已經16年，基本上是圍繞數字化轉型業務發展。我個人在華為做了12年顧問，現在也是華為的顧問。

ThoughtWorks以科技為主，最開始時教像華為等企業，以及當下的金融產業去做IT系統、怎麼樣去設計軟體，到現在更多涉及到商業模型。

今天的分享，我主要集中在四個板塊。

第一個板塊，是核心的邏輯轉變，為什麼這個時代會遇到挑戰及過程中的衝突。

第二個板塊，在全球分析下定義現代化數字化業務（Modern Digital Business），以及背後和金融行業、投資行業有什麼關係。

第三個板塊，是科技力量驅動數字化在產業互聯模式的打造，產業互聯提出很久，最早是馬化騰第一次說什麼叫產業互聯，到現在已經有很多專案落地。

最近兩年其實我跟投資行業打交道也挺多，原因就是第四個話題。

第四個板塊，就是創新的邏輯。現在各大企業都在做創新，在搭建創新平臺，科技視角和資本視角不一樣，很多企業的平臺和孵化器都希望兩個視角進行碰撞，在碰撞過程中能不能產生下一個像螞蟻金服、Facebook這樣的企業。

首先，我們來看一下數字化時代的挑戰，剛才付立春先生已經提到了一點，從大背景看我們處於一個什麼時代？

世界經濟論壇當時定義為，第四次工業革命。

第四次工業革命，這次工業革命跟前三次工業革命有一個本質性的不同，就是它有無限可能。原因很簡單，現在的數字化技術應用只是剛剛開始，比如醫療技術、生物技術、人工智慧技術的下一步應用，僅是剛剛開始。

特別是身處科技行業，這個碰撞日新月異。在我家裡還有諾基亞手機，當時價格6000多，但現在用同樣價格就可以買到最新的iPhone 12，是完全跨時代的，然而僅僅用了十多年時間，發展得非常快。

第四次工業革命有一個非常核心的邏輯，在探討第四次工業革命時，我們是用不同行業進行碰撞。這個碰撞的力量會非常驚人，由於是不同行業不同產業進行碰撞，所以沒有人知道未來是什麼樣子，這就是第四次工業革命。

很多我服務的企業，包括華為和招商銀行，這兩家企業的崛起，某種意義上已經理解了元邏輯的誕生。

在這個過程中，華為當時請了Brett King，這位老先生連續寫了幾本書，其中最出名的是Bank3.0和Bank4.0。金融行業基本都看，中文版也是去年年底翻譯出版的，年初時在各大銀行的領導辦公室桌上，都可以看到這本書。

這本書主要講一個道理，這個道理是什麼？

就是說銀行服務、金融服務會無處不在，包括投資銀行，我的客戶裡也逐漸開始出現PE、信託，都成為我的客戶。

原因很簡單，已經發現金融服務在滲透，這個滲透非常快。可以想象一下，信託服務也可以逐步下沉，甚至下沉到100萬-300萬個人資產，這便是由金融科技帶來的力量。

在Brett King的分享裡，有一句話讓我們非常吃驚，原話是“The number one bank in the world will be a technology company”。

非常多的銀行領導問我，這句話你怎麼看？我認為一半是正確的，一半有點誇大其詞，因為畢竟他是作者。

不要小看Brett King，為了證明自己說法正確，5年前他在美國開一家叫做Moven的銀行，這家銀行只有一個手機App，個人賬戶管理全部是託管給其他幾家有執照的大銀行。

在中國同樣可以做，完全可以讓一家銀行的所有賬戶完全託管在幾家持有牌照的銀行，當然在中國拿牌照相對來說沒有那麼簡單。

剛好在我說完的一個月後，中國就發生了一件事情，讓我差點打臉，但這句話是完全正確的。

剛剛張馳先生也提到，就是螞蟻金服。

當時螞蟻金服將要上市，《經濟學人》居然給出了3000億美金估值，那篇文章我強烈建議大家看一下，文章中的這個估值直接把螞蟻金服推做比國有四大行更值錢的金融機構。

大家很震驚，要怎麼來看待螞蟻金服的效益，它到底是一家金融公司還是科技公司？

如果是金融公司，不應該有這樣一個PE和估值，它的估值過高。但市場的估值，包括《經濟學人》以非常客觀的評判，都給出3000億美金估值。

那麼誰的估值比螞蟻金服高？在《經濟學人》的文章裡有兩家，一家是PayPal，與eBay同時發展起來的線上支付公司；另外一家就是Visa。

這兩家公司，估值為什麼這麼高？因為在中國以外，基本上壟斷了所有消費者市場。在歐美，零售金融或是個人消費都離不開這兩家。

我們再來看一個事實，很有意思。這張圖是新崛起的FinTech，CB insights專門分析金融科技領域企業，可以作為大家投資藍圖。

大家可以看一下，螞蟻金服在裡邊很難找到，仔細看的話是在mobile wallets分類裡，第二個位置是螞蟻金服，這意味著什麼？

意味著在金融市場裡邊，即使我們談的就是FinTech，中國也是剛剛起步，很多領域是中國沒有的，甚至於中國的監管科技現在基本上還是空白，沒有科技企業在真正意義上定位於監管科技RegTech。

在歐美已經有非常多的企業在做這件事情。那麼我們會發現科技植入到金融這個行業裡面，實際上潛力還是非常大的。

那麼在這個過程中，有什麼樣本質性邏輯的變化？有很多，我今天提兩點可能與投資相關。

第一點，谷歌在4年前成立了母公司，大家開玩笑說“先有兒子才有爸爸，在歷史上算是創舉”，這家公司就是Alphabet。

谷歌成立母公司來持有自己，再把自身業務進行分拆。原因很簡單，從成立到分拆，谷歌一直秉承一個理念，雞蛋不要放在一個籃子裡。

實際上，谷歌曾遇到一個尷尬情況，大家都知道特斯拉和小鵬汽車，但是第一個做自動駕駛、做新能源汽車的其實是谷歌。

2010年，我在矽谷的路上就可以看到小蛋殼汽車，有一個程式設計師把方向盤拆掉，用一個很簡陋的木板，上面放了一臺手提電腦在路上跑。雖然，早在2010年就可以看到，但最後做出最接近於L3、L4自動化駕駛的，實際上是特斯拉。

從這個角度來講，谷歌已經意識到，企業在投資，特別是投資科技時，由於科技本身具有很強的不確定性，在看待科技企業時，自身必須要有動態投資的思想，要不然就是在賭博。

我們可以在華為身上看到這樣的思想。華為嘗試進行很多科技研究，但在科技投資裡有很多是失敗的。這是歷史上的必然，因為我們都處於這樣一個時期，這是第一個挑戰。

第二個挑戰就是，數字化產品加速了整個產品的生命週期。

從投資意義上講，我們可以理解為，從天使輪到A輪到B輪到B1、B2到C輪到D輪的速度會越來越快。

Geoffrey Moore的《跨越鴻溝》出版20年，馬上就是第三版了，我為這本書做序。我認為在20年中，正確看待數字化技術是加速的。

什麼意思？我舉個例子，比如北方陽光日照充足，很多女士每天擦防曬霜，不管下雨還是颳風，但對男士來講，就只有去海南才會擦防曬霜，覺得太陽曬起來很舒服。但女士認為，防曬霜有抗衰老作用。那如果出一款防曬霜產品叫做曬不黑，是市面上產品的三倍價格，確定曬不黑。基本上可以確定，女士們就是早期使用者，就是粉絲，但大部分男士，便是落後者，可能永遠都不會買。

《跨越鴻溝》裡面，就是告訴大家有一個鴻溝。對於女士，她們是先期使用者，天然就是粉絲，願意出三倍價格。對於男士，就是不喜歡防曬霜，但去海邊時會用，營銷手段和價格策略便要不一樣。

為什麼特斯拉很厲害？埃隆·馬斯克的理解基本上已經到了骨子裡。

特斯拉連續降價，很多人覺得連續降價和Model 3就是個災難，連續降價3次，從最開始的接近50萬元到現在26、27萬元，降了一倍價格。

為什麼？因為特斯拉前期主打是粉絲經濟，願意付50萬元為高科技買單，在前半年的時間裡享受別人的目光。

之後價格一定會降下來，原因是要衝擊主流市場，讓產品成為主流產品。

這個速度非常快，我們在運作銀行或孵化器專案時，經常請A輪B輪甚至天使輪投資人用傳統的投資邏輯評判專案，跟現在的邏輯是完全不一樣的。

這就是科技帶來的一些本質性變化，對企業和被投企業來說都是一個挑戰。

如果不能夠駕馭剛才我說的兩點，企業很難在下一波數字化浪潮裡活下來。

第一，企業要意識到所採用的技術必須多元化，且一定要有試錯空間。如果賭博式押注一門技術，即使第一波成功，那第二波一定會“死掉”。我在15年科技諮詢中看過太多這樣的企業。

第二，要意識到客觀的生命週期規律，即第二創新曲線。一個產品當然不希望退市，希望產品煥發第二春，這就是第二創新曲線。

大家要意識到，從投資人和我幫助過企業的視角，在這個過程中要認清產品所處的生命週期，要善於利用產品生命週期去客觀評定要採取何種投資策略、營銷策略、客戶策略。

在這個背景下，我們來看一下現代數字化業務究竟什麼樣子？不管是螞蟻金服還是小鵬汽車，到底有什麼特點？或是位元組跳動，為什麼這被認為有數字化基因？數字化基因到底意味著什麼？

2017年，我為一家外行做諮詢，他們的CEO問我，“我們要做數字化轉型和網際網路轉型，你能夠告訴我它的核心邏輯是什麼”？

我們說，這兩家公司你肯定知道，谷歌和亞馬遜。

谷歌，作為全球最成功的線上廣告商，只有廣告賺錢，其他全都是燒錢；亞馬遜，全球最牛電商，比阿里還大，如果把中國市場剔除，亞馬遜零售量相當於全世界其他同類的總和。

這兩家公司資料對比之後，從成立時間、員工總數上會覺得沒有什麼特別，唯獨第三個數字，即每年軟體釋出次數，讓人吃驚也具有驚人變化，谷歌每年軟體釋出次數超過7000萬次，亞馬遜則超過5000萬次。

什麼是每年軟體釋出次數？我打比方講，想象下是一家有200家網點的銀行，網點要不停裝修，希望可以吸引更多客戶到店，這個“網點裝修”就是軟體釋出。

亞馬遜有多少次“網點裝修”？在我講話的時候，亞馬遜就已經“裝修”了10次！很多人會問為什麼要這樣高頻次“裝修”？實體店每年裝修一次都覺得頻繁，但亞馬遜最快是12秒“裝修”一次。

為什麼？這是元模型的變化，是業務邏輯上的變化。從投資的角度來說，現在做不到的企業都是沒前途的。

我們公司有一個客戶叫Etsy，是美國的手工藝品垂直電商，這家公司居然在亞馬遜的市場積壓下還存在，讓我們覺得不可思議。

這家企業是開放式辦公，有一個程式設計師給我們演示是如何做“門店裝修”，怎麼樣把線上門店重新發布一次。他抱著貓，拿個逗貓棒放到鍵盤的回車鍵上，逗貓棒不停地刷，貓只要點一下回車鍵就可以上線，就是這麼快的速度。

我就很奇怪，為什麼要這麼快？他說，亞馬遜就是這麼快，我們也得這麼快。

這個邏輯相當於什麼？投資沒有邏輯，只要客戶最後買單什麼我就去投什麼。大家或許覺得是不可能的，肯定要預判，但事實上數字化技術就是讓這類事情變成可能，將可能性實現。

在很多決策點，其實根本沒做決策。亞馬遜之所以能打敗所有對手，沒有戰略只有一個秘訣，一句話是“痴迷於客戶”。

如何做到？現代數字化能力讓其痴迷於客戶，拿客戶做實驗，用“腳”投票馬上下線，用“手”投票立刻上線。這個邏輯很恐怖，意味著不是靠猜，而是在過程中利用科技手段讓投資一定是正確的。

2017年我們跟外行的CEO講完，CEO就笑了 ，“那沒有什麼好爭論的，我現在就要整個銀行網站和App部署的效率翻10倍” 。他聽懂了元邏輯，放到任何一個市場上都可以這樣做。

大家不要小看，例如埃隆·馬斯克的火箭，火箭爆炸時全員歡呼，原因是什麼？

因為是故意要爆炸，用最低的成本，根本沒有使用航空器材而是用鋁合金。

在這個邏輯上，我們可以看到一些金融機構的轉型。

多數金融機構提了很多年，以客戶為中心，這是投資的元邏輯。但是，真正意義上實現轉型的企業十分了得，比如招商銀行用4年時間成為零售資管，這4年我看著招商銀行轉變，最出乎意料的一個轉變，就是把原有資產管理率變成跟網際網路企業一樣的MAU， MAU就是月活。

非常顛覆，也就是說資產成為副產品，只要客戶願意來“賣場”，就有流量，就能夠保證資產管理率持續上升。

核心邏輯的轉變，使招商銀行一舉拿下零售之王。當然沒有那麼簡單，但是可以說非常誇張。

此外，我們在招商銀行做創新大賽時，投資人看了各個賽道後問的第一個問題是，這個想法太好了，但之後允不允許我投資？還是隻是把我列為一個顧問，評判完之後不讓投資。

當然，國有大行或是國資背景企業相對保守，但是這些平臺的內部創新打造是很厲害的。所以投資時，我個人建議不要光看小的創投，跟大企業同樣是有合作空間的。

比如銀行是不可以直接投資，在整個的孵化過程中，招商銀行2018年在平臺上做了一件事情，就是讓員工離職，最後形成一家公司。這家公司是社會資本和招銀國際領投，一起進行孵化。

這種轉變形成了現代化數字業務的定義，什麼叫現代數字化業務？如果找到了這種業務形態的企業，我相信大家一定會投它。

第一點，是深入的客戶洞察。現在2B、2E、2D已經沒有這個說法，不管是2B還是2C，最後找不到客戶的，是一定會“死”的，商業邏輯已經發生了本質性顛覆。

第二點，這種企業在持續縮短“裝修門店”時間，產品從一個想法到釋出的時間持續下降。

第三點，一定是要用技術去創造新收益。

在中國我只發現一個行業是可以不符合這個邏輯的，就是晶片。因為落後必須要做，所以晶片行業是不符合這個邏輯的。

其實，我們已經看到了很有力的一家企業，就是位元組跳動。

這家企業有兩個特點，第一個是員工很年輕，平均年齡在25、26歲；第二個就是，在座各位有誰能夠完整畫出張一鳴到底有多少App？

沒有一個人可以畫出來。

原因很簡單，張一鳴的核心邏輯是利用數字化技術做測試，與跟亞馬遜一樣，不需要做決策，沒有決策點。三五個員工組在一起，一週時間就能產生一個App，這個App需要給予的投入就是引流，讓使用者說了算。

這就是深入的客戶洞察。

而且，釋出時間非常快， BAT一週就能釋出一次，位元組跳動現在一天釋出一次，但谷歌幾十秒就可以釋出一次，這個速度非常驚人。

我想告訴大家一點，核心邏輯就是90%都會“死掉”，但沒有關係。就像埃隆·馬斯克在測試過程中讓飛船不停爆炸，對他來說一點影響都沒有，因為最後拿到了所需要的東西——資料，再透過資料知道下一步要做什麼。這跟以前邏輯是完全不一樣的。

在這個邏輯之上，一個企業的投資裡面有幾個板塊。

第一個板塊，就是企業要重新建立一個核心運營機制，我們叫低摩擦；

第二個板塊，是在國內很火熱的中臺，包括智慧中臺、運算中臺、資料中臺；

第三個板塊，是能夠抓住客戶的洞察。現在與歐美相比差距還很大，抓不到客戶的痛點和爽點，所以設計產品時往往是在抄襲模仿；

第四個板塊，就是智慧決策，也是目前中美競爭最激烈的地方，誰的算力更厲害、誰的智慧演算法能夠在真正意義上挖掘內容；

第五個板塊，是工匠精神和科技思維。

稍微回顧一下，一家企業的業務必須要具備新的特點，這已經非常明確。

現在來講，產業互聯現在到底發生了什麼樣的改變？

在談產業互聯時，我比較喜歡的企業是小米。小米是第一個沒有明確提出產業的先行者，但小米在做且做得相當成功。

小米做的第一件事情，就是雷軍的一句話，“我絕對不賺粉絲的錢”。很平價，什麼價格都很低，小米手機也是大家認為價效比最高的。

小米很有意思的一點是，中國人逐漸富起來，一線城市不用小米了，小米在哪火了？在印度火了。以前印度同事來中國，第一件事情就是問哪有手機城，然後一個人帶三部手機回去，買的全是小米手機，因為中國的小米比印度要便宜。

小米吸引粉絲，有一件事情讓我感到十分震驚。

在我父親的洗手間，我洗手後擦手時，看到毛巾寫的小米。我問我父親，不至於會買這種山寨產品吧？我父親說，我絕對不是買的山寨產品，我是在小米旗艦店買的。我說不相信，就開啟電腦，發現小米不但有毛巾還有浴袍。

以前我們會認為，做浴巾和做手機能有什麼關係？是沒有關係，也不可能說一個品牌延伸至另一個品牌，這個很難。

小米在做的，是利用自身粉絲群體逐步形成真正意義上的基於生活的產業。

小米的邏輯非常有意思，投資很多企業，但有一個生活邏輯。最後都進入這個小米的生活圈子，潛移默化並真正的打通了各個產業。

還有一個例子，就是我關注已久的螞蟻金服。

2018年之前，基本所有中大型金融機構都把阿里視為競爭對手，認為阿里會把他們幹掉，認為阿里在搶客戶。

2018年，張劍鋒在雲棲大會上痛定思痛，最後釐清需要劃分邊界，阿里不做SaaS只做PaaS，服務是金融機構的，客戶共有。這個非常有利，也造就了螞蟻金服在金融行業裡能有那麼高的估值。

我們再看一個相關案例，就是星巴克。

星巴克認為自身品牌很牛，且在中國一直一路高歌。

2018年第二季度，星巴克全球老總慌了，原因是星巴克第一次在中國業績下滑，自第一個季度開始便直接往下。全球都慌了，畢竟星巴克從未在中國失速。對中國客戶進行調研後發現，主要稱服務質量很差、不能手機移動支付、不能外賣。

很快，星巴克立刻與阿里進行合作。官方統計資料顯示，只用了一個季度星巴克中國業績很快反彈起來，僅一個季度時間，讓我都很震驚，有這麼好效果？但確實是這樣，如果沒有移動支付，那今天就只有“兩位同事”可以到星巴克去買東西，因為沒有現金。

產業互聯的模式，就是一種平臺模式。在平臺模式下，未來還有很大的空間，不僅僅只有金融行業，還有很多行業會產生平臺。

最早提出這個問題的馬化騰，透過兩年時間進行組織轉型。騰訊提出C2B2B2C，什麼意思？就是從客戶中來到客戶中去。

一個經典案例是跟政府合作的“一部手機遊雲南”，做得非常漂亮，我去雲南時也用了，體驗非常好，包括非常緊急的問題比如洗手間，都能告訴你。

其實，平臺模式打造產業互聯是會滲透的。目前看到的還是2C、更加接近消費者的，但是未來可以肯定的一點是，會逐步開始打通更多產業，形成真正意義上的產業互聯。就比如在疫情期間，市值飆升10倍的ZOOM。

怎麼獲得產業互聯，已經有招商銀行的例子。

但是應該怎麼辦？沒辦法，企業就得練內功。我們打造了一個類似網際網路企業的團隊，開發App的背後有幾十人的團隊在運營，裡面所有服務都不是銀行提供的，包含洗車、加油、運營、停車場等，然後找場景、洞察客戶到底想要什麼，客戶想要的保留，客戶不想要的砍掉，歷練能力。

所以，當我們去看一家企業、一個業務時，企業和業務在未來邁向生態模式必須要透過第一關，要學會從一個產業視角去整合已有服務，為更多的客戶提供更優質的服務。

最後，講一下創新。

先回顧一個核心要點，就是這個時代充滿著不確定性，沒有人可以告訴你未來會有什麼樣的顛覆效應產生，2020年便已上了生動的一課。

我作為科技人的10年時間裡，可以負責任的說，我們比投資圈的人還能駕馭不確定性，因為已經習慣了。

當在做一個技術時，會這個技術很棒，但可能明天就出來了另外一個技術，導致過去兩年的學習都白費了。因為，技術是從根本上顛覆正規化，所以要想辦法迎接不確定性。

像創新孵化非常好的Y Combinator（簡稱YC），陸奇也加盟了這家公司。YC是矽谷之父，孵化不僅僅是資本孵化，而是告訴企業需要怎麼做，YC就變成了一所“大學”，每年全球大概有兩三千份遞交，但最後可能只篩選幾十個。標準模式是投資12萬美金，然後佔7%的股份。

投資對YC而言沒有什麼新奇的，在過去10多年時間裡，YC對全世界最大的貢獻是一個方法和流程，是怎麼樣去幫助創業團隊做事情。

這也是為什麼很多的大企業和創業孵化器跟我合作的原因。

我們在幫助創業企業和大企業時，團隊行不行，並不是說這個團隊喜歡7x24，這個一點意義都沒有。

只有兩件事情能判斷團隊行不行，第一個是團隊組成是不是擁有多元化思考，第二個是團隊懂不懂科學創新的元邏輯。空有一腔熱情、7x24，是不可能成功的。

現在，在中國創新創業第一波過去後，誰在裸泳都已經看得很清楚，裸泳的已經不可能再成功。

模式方面，其實也不僅是VC、PE，也有很多孵化器，包括與政府合作。在嘗試幫助團隊找到自身創新創業的道路時，我們更加聚焦FinTech，就是金融科技的中國龍頭。

中國在金融科技領域確實有很多突破，拿得出手的東西越來越多，包括接下來的數字貨幣，這些都是多元化創新舉措。

另外，當時招商銀行落地的情況下，能夠成為如今的零售之王不是白來的，很大程度上是因為多元化創新，但每一個創新都有失敗可能。

比如說小團隊，最後時我們發現一個很有意思的現象，與YC公佈的成功資料基本相似，成功率是0.7%，2018年最後只有5個跑出來，而當時提交的商業計劃書大概有700個。

最後甚至有一家脫離招商銀行，成為一家有獨立法人的實體公司，招商銀行變成背後投資商，如果這樣算成功機率的話，比0.7%還要低。

不確定性已經十分明顯， YC這麼聰明的孵化器，也只能做到0.7%，所以100個裡面能成功1個就已經很不錯了。

對於中國來說，有一個比較強的核心邏輯是不同的。

西方創新創業的邏輯，是搭建在比較成熟的社會誠信體系上，商業社會相對來說比較完善。而中國，某種意義上要建立創新創業體系，一定是要靠商業實體來輔助，要不然很難組建起來。

比如說，各地實際上有很多商業孵化器，也在嘗試做成商業機構，用商業邏輯來約束它，促使它未來成為真正意義上的現代數字化業務。

所以，我們有時候學矽谷，矽谷也容易把人帶偏。覺得政府、區域、企業只要拿掉所有規範，用錢就能砸出創新，但這是絕對不可能的。

最後給大家講一個小段子，我在跟大銀行做創新孵化器時，拉著一幫90後形成了幾個團隊，非常有前途，怎麼看怎麼要成功。

你們知道90後問我第一個問題是什麼？“肖老師今年我的績效你是怎麼考慮的”？

大家作為投資人可能想不到，都是要創業的人還在乎績效？

但這就是中國國情。我們的商業社會成熟度確實與歐美有一定差距，所以其實是需要企業、地方政府和孵化器去構建一個機制，這個機制能夠讓他安全安心的去創新。

讓他在這個過程中，知道失敗可能性比較大，但是隻要堅持嘗試，對環境、企業和商業就是有價值的。因為，你的創新為這片土壤積澱了經驗，站在經驗上，才可能有下一個中國的特斯拉和中國的亞馬遜。