作者 | 龍老師

世界上的很多事，在本質沒有被洞察之前，總顯得那麼的神祕。

現在已經沒有人懷疑，產業網際網路是未來的發展必然方向——B2B2C，科技公司與傳統產業共建，再去共同服務C端客戶，是走向未來的必由之路。

但是，這是2019年的標準答案。

而在2013年的時候，卻少有人能看到這樣的答案。那個時候，在中國的網際網路行業，網際網路金融大行其道，金融科技的概念尚未提出。對於很多準備以網際網路為切入口去做金融的科技公司而言，各家都面對的是一個沒有條條框框，卻也沒有既定方向的開放式命題。

誰能率先看到未來，誰就贏了一大半。

時到今日，回頭發現。從國內最早提出金融科技定位，到將金融科技能力輸出給銀行，再到今年7月，提出金融科技的下半場概念，共建大資管新生態，市場驚訝地發現，京東數科這家不太張揚略顯隱忍的公司，卻總是行走在潮流之前。

京東數科的發展始於2013年底，當時正值京東上市之前，陳生強奉命離任CFO，帶著一支非常小的團隊在京東北辰12樓的一個小辦公室內打造了“京東金融”。

讓他覺得靠譜的，一是金融市場遠比零售市場更龐大；二是京東多年積累下來的近兩億的活躍使用者，幾十萬的供應商和合作夥伴，強大的線下物流體系，以及已經數字化的使用者資料和交易資料。

於是，京東金融從“幹金融行業裡最髒最累的活兒”切入，重點在風險定價上開始，陸續打造了京保貝、白條、小白卡數字農貸等一系列明星產品和業務，這讓京東金融初步站住了腳跟。

在陳生強看來，白條這些金融產品解決的是讓使用者體驗更好、效率更高，但是當金融風險定價能力成熟的時候，將能力輸出給服務機構是一種必然選擇。

在此判斷下，2016年9月，京東金融正式成立金融科技事業部，將科技能力輸出，與工商銀行、交通銀行等多家傳統金融機構深入合作，網際網路公司與傳統金融機構的關係也因此得到重要重置。

正是基於在金融科技領域的思考與實踐，今年7月，陳生強又給自己畫了個“波士頓象限”，按照金融的強、弱屬性，和業務的線上、線下區別，把金融科技可能涉及的業務進行了一個分類，並提出金融科技的下半場是共建大資管生態。

他發現，容易和網際網路流量結合的，弱金融屬性和技術門檻較低的領域，和一切行業一樣，都被大家搶著做。比如移動支付、線上髮卡、網際網路理財、消費金融等業務，包括京東金融過去也都是在這個領域重點發力。

然而，在強金融屬性和重線下兩個最難的維度的交集中，如資管、小微金融、企業融資等，都少有人願意觸及，因為缺少一整套的屬於網際網路金融科技思維的打法，也風險太大，甚至連金融機構主體，都不願意去碰。

陳生強看著第四象限，腦中浮出一連串詞彙：“深水區、價值窪地、深度痛點、線上線下脫離……”

這是一個京東的傳統基因並不覆蓋的領域，也是一個所有人都感到頭疼的領域，但陳生強的戰略洞察力在於，他發現只有從這裡深度切入，才可能實現整個京東金融的差異化競爭戰略點，才能彎道超車，為人所不能。

陳生強說：“一個是數字資產化，一個是資產數字化。越往深走，實際上越是做整個的資產數字化。真正的金融科技是在幹嘛？實際上就是你到底怎麼樣定義資產，你有沒有能力形成資產，然後你有沒有能力去管理資產的風險，這是整個金融科技最核心的能力。”

而另一些資料也讓他覺得未來的天花板很高——資產管理全行業有125萬億規模，而網際網路理財當前只有10萬億規模，佔比不到10%；信貸業務全行業有150萬億規模，而線上信貸當前只有3萬億規模，佔比僅2%；即便發展最成熟的移動支付業務也僅佔支付清算行業規模的10%。

“資管科技必然是京東數科巨集大戰略體系中的核心內容。但京東數科的‘資管’並不侷限在狹義的垂直領域，而是具有典型的網路特徵。京東數科的雄心體現在了，在過去的5年多裡，打造了一個基於全價值鏈基礎上的數字化解決方案平臺”——這是《中歐商業評論》給陳生強的評價。

趕上下半場，想做點大事

在行業外的人看來，金融機構對金融科技的需求很大，因為長期的資料孤島式建設，使金融基礎資料無法線上資產化，客戶經理獲取客戶資產、財務、信用資訊手段單一，資料呈低緯度、少數時點、碎片化特點，難以對客戶形成統一認知，資管風險係數高。

而京東數科這樣的金融科技企業，卻能以大資料為基礎，通過雲端計算等技術手段，為傳統金融機構提供覆蓋業務全流程、運營全體系的整體技術和數字化資管方法論。

這種“做大事”的情懷，吸引了很多傳統行業的資深人士加入。

2019年5月，曾任中信證券、野村證券、雷曼兄弟董事總經理的徐葉潤正式加盟京東數字科技，擔當京東數字科技副Quattroporte、資管事業部資管科技總經理，全面負責資管事業部技術工作。

他有著傳統金融業20年的豪華從業履歷，組建過雷曼兄弟投資銀行亞太區固定收益量化解析部門，為野村證券在上海組建了研發子公司，任職中信證券時成立了國內第一家券商全資的金融科技公司。

“換個地方，換種方式挑戰自己！”徐葉潤想看看有網際網路基因的公司如何做金融科技，於是他開始和京東數科接觸，他的第一感覺是，“京東數科不像傳統的乙方”，他覺得：“雖然還是要去服務，但京東數科是在金融科技的頭部，創新能力很強，有主動性。”

換言之，徐葉潤想換個活法，為了說服自己，他給自己列了京東數科的三大優勢：執行力超強；綜合的技術實施組織能力超強；有難得的服務B端的經驗。

但在更深層次上，他認為是陳生強關於京東數科的三個核心價值觀打動了他，這三個價值觀分別是：做對於社會有長期價值的事；具備核心能力；能夠與客戶互惠共生。

徐葉潤說：“想在一個傳統的金融機構裡，做出一種體系性的金融機構變革，再去惠及整個行業，幾乎是不可能的，你能服務好自己就差不多了。京東數科完全不同，從一個服務於廣大群體的網際網路公司的起點出發的金融科技公司，天生就有那種視野，就是要為廣大的群體搞創新性的服務，就是要惠及萬千，對我來說，可以具體為做大平臺，做大事，這種未來深深吸引了我。”

然而，無論是在京東數科的實踐中，還是在徐葉潤的經驗裡，都發現了一個問題——看似金融行業很需要技術變革，但實際並不總是這樣——越是大的機構，反而技術變革的內生動力越是不足，敢於打破既定思維的勇氣也越弱。

徐葉潤和別人不同之處在於，別人只能抱怨這種現象，他卻能夠從自身的經歷裡，找到傳統金融機構變革動力不足的根本原因——傳統的金融科技服務沒有技術能力，有限的技術服務市場被傳統的軟體公司壟斷，做的其實還是系統整合、資訊化1.0時代的活兒，方案千篇一律，不能解決實際困難，尤其是不能滿足金融機構希望依託科技做出有競爭力、差異化的好產品的需求。

徐葉潤說，在這一點上，自己和陳生強很快形成了共識，那就是要平臺化、生態化，“資管是個突破口，接下來就是要實現差異性服務，幫助機構做精細化的風控和資管，讓每個機構都能依託我們做出自己的精彩，我們不是要服務一家兩家，而是要服務行業。我們要把網際網路企業擅長的大資料、精準營銷、千人千面這些都帶給機構。”

從行業發展需要來看，資管新規之後，“剛性兌付+資金池”的模式不再符合監管要求和市場發展趨勢，投資者從過去的“期限和收益率”偏好轉向“風險與收益”偏好，資管行業從“渠道為王”進入“產品為王”、“配置為王”的新階段。在這個背景下，資管機構需要重新定位，全面提升五大能力：尋找優質資產的能力、產品設計能力、投研能力、風險定價能力和敏捷交易能力。

這些想法最終寄託在京東數科的數字化解決方案——JT²資管科技平臺上。

從剛來的時候手下20多個人，徐葉潤的團隊迅速增長到百人，涉及的技術領域則包含了大資料、區塊鏈、AI、智慧算力等方方面面，成為中國金融科技行業裡技術含金量最高的團隊之一。

而在與甲方的關係上，京東數科也從傳統的一單一單賣服務，變成了建立了與金融巨頭的柔性連線、“共建共生”之上，徐葉潤說：“在資管科技平臺建設上，我們一般會留出一定的空間。給誰呢？有可能是金融科技的開發商，也有可能是金融機構本身的研發團隊，有些我們在行，有些我們充分交給夥伴，這就是我們平臺屬性的發揮。”

強大的技術背景、具有彈性的平臺、抓住了資管核心科技需求，以及聘用徐葉潤這樣本身就熟悉傳統金融機構的“老兵”，使得“越是大機構，越沒有動力變革”的悖論被京東數科打破了。某頭部基金公司在看了京東數科的平臺後，主動發出邀請說：“我們現在需要的，不僅僅是你們前端的服務，我們希望你把整套架構都搬過去，讓我們在一個更高的起點上來開發自己的業務。”

徐葉潤說，之所以有這種突破性的結果，還是因為落實了陳生強的一個觀點——京東數科的戰略起點並不在單純的輸出流量或者科技，而是精準抓到了金融科技的本質——以科技為手段，重新構建產業價值鏈，提高資管效率和水平。

他還說了一番很有意思的話：“現在，我感覺在京東數科幹比在傳統公司幹有意思，在中國幹比在華爾街幹有意思。華爾街已經沒有任何模式創新的機會了，他們只需要技術細節上的補充，因為它們的模式太市場化、太成熟了；相反，中國的大型金融機構的快速發展還只是近些年的事情，有太多的低效、痛點，從這個角度上來說，在中國才是最能做出改變行業的大事的。”

中臺文化與無限提升

大部分極速生長的平臺，組織能力和文化能力往往都是滯後建設的，往往先是業務上的單點突破，然後再請資深高管，最後“補課”式建設機制。這個結論適合於這個時代絕大多數的創業公司。

但是如果讓京東數科金融群組中臺產品研發部總經理施李榮來回答這個問題，或許有不同的看法。

施李榮是被京東這塊金字招牌吸引來的，他以前也服務於一個極具盛名的金融機構，他認為京東數科有場景，有前瞻性戰略，“網際網路品牌會吸引更多懂技術的人來做事”。

他來的正是時候。

在這個階段，京東金融除了改名之外，更經歷了“資管科技潛入金融深水區，豬臉識別黑科技深入田間，AI優化火力發電，智慧城市生態閉環打造雛形初現”等四面出擊的業務爆發階段。

但陳生強認為，無論向多少方向延伸，都是京東數科的核心能力與具體場景的結合，所以，場景延伸越多，中臺反而需要越強，“只有足夠強健的軀幹，才能打出一記又一記有力的重拳”。

今年4月，京東數科對組織架構進行了再調整，將原來的10多箇中後臺部門精簡為8個，正式開始中臺戰略，組建資料和業務中臺等。

“小前臺，大中臺”是時下的流行，但實際的建設過程中，施李榮說：“我們開始定義中臺要做三個事情，分別是連線、資料、智慧，這是標準的大中臺概念。但後來發現，首先要做的工作是去重、複用、沉澱，最後達到快速支援前臺業務創新的目標。”

施李榮承認，中臺的形成是一個艱難的過程，首先是中臺概念雖然風行一時，但是其實並沒有形成完整的可參照體系，很多公司“中臺建設其實就是把一些職能部分換個名字”。

京東數科的動作要大得多。

“我們是真的要切，把一些團隊要切割，要收編，這會有很多具體的矛盾衝突，有些地方也招人埋怨。但是沒辦法，如果不做精準的切割，中臺和前臺就會做無數重複性的工作，所以我們必須去得罪人。”施李榮說。

施李榮的同事寫了一篇很有意思的文章，後來這篇文章被稱為京東數科中臺建設的666法則——系統早期建設6個月、業務全面接入6個月、系統成熟執行6個月。

簡單來說，京東數科的中臺，就是把可以合併複用的職能抽離成模組，比如使用者中心、客戶中心、還有移動中臺、還有其他的營銷中心，都合併到大中臺的概念下，這是“去重”。

在充分去重之後，施李榮開始做複用，在這個過程中，他深深感到了“善戰者無赫赫之名”的意思。

“複用和沉澱，都建立在基礎能力的積累上，像人工智慧的影象識別能力、語音識別能力，這些都是具體的團隊開發的，但我們發現有通用性的、可以給其它業務線複用的，要注意蒐集。同時，業務線有具體的需求時，以前沒有中臺的時候，可以找自己的研發，但現在有了中臺，就會向中臺提出訴求，這個時候考驗你的時候就到了”，施李榮說：“就好像打仗，前面的人遇到了敵情，呼叫火力支援，這時候你到底能不能放出大招，一下子遠端空襲擊毀敵人的堡壘，給自己的隊伍開闢前進的道路，就決定了你的中臺是不是有用，凡是有用，自然也就受到了尊重，中臺的信譽就建立起來了。”

“但是，中臺畢竟不是前臺，不是直接衝到一線作戰的，它是一個支援型的賦能，這意味著衝鋒陷陣、取上將首級的榮耀，不會屬於你。所以你要有很好的心態，也有很好的全域性意識。”施李榮說。

施李榮認為，在京東數科這樣的一個機構裡建立中臺是充滿挑戰的，但得益於京東簡單直接注重實效的企業文化氛圍，這種推動是有效的，“大公司裡推動一件事，最重要的是——當大家都是不知道你在幹什麼的時候，怎麼讓大家可以理解你呢？所以有了內部創新大賽黑客馬拉松，有了通發全員的數科中臺建設月報，當各個leader、甚至是每個員工都看到你是在做什麼的時候，你就會得到認可。”

金融科技事業部技術總經理卞海軍是京東數科的資深員工，他對於中臺的功能的評價具有某種特殊的使用者視角，他說：“初期階段，我們業務上嘗試的方向特別多，內部跨團隊協同特別難，最複雜的時候，大家覺得內部溝通的效率還不如外部。但中臺立項後，發現大家的協作效率提升了，我們在搞一些聯合專案，像大資料、智慧風控、智慧營銷產品研發，跨體系、跨多個業務部門，以前是很難理順的，但有了中臺戰略後，協作能力就強了。”

進入公司以來，卞海軍先後經歷支付業務基礎架構升級、京東錢包等專案，金融科技事業部在2016年正式成立時，他便是技術團隊的骨幹。

當時對於技術團隊來說，熟悉了解銀行業務是第一個難關。因為焦慮，擔心被淘汰，當時技術團隊很多人都主動報了基金從業、銀行從業、CFA這些執業資格考試，而且成為了部門裡的一個傳統；慢慢熟悉業務之後，如何將新興技術與場景結合，形成數字化解決方案，是第二個難關。

“作為技術研發部門，有時候其實也會質疑，‘這個需求不靠譜’。但我們說，首先是要反問一下自己，‘如果他不靠譜，你能不能提出什麼靠譜的？’如果提不出來，就先去落地、去嘗試。” 邊學習邊摸索，金融科技陸續推出“借錢”、“銀行+”等資訊撮合的平臺，在銀行數字化解決方案方面也打造了多家行業標杆案例，迅速開啟市場。

金融機構的數字化轉型需求是多元的。渠道的數字化只是一個方面，營銷數字化、風控數字化，以及銀行的分散式架構改造、分散式架構下的運維管理數字化……客戶的積累，新的需求也紛至沓來。

卞海軍樂觀地認為，需求正是推進業務最好的驅動力。目前京東數字科技可以為銀行提供從IT基礎設施搭建，到中臺能力輸出，再到開放場景對接的全流程的數字化服務，其中很多解決方案“都是京東數字科技自己經歷過，自己實際用過的”。

業務的邊界不斷拓展，需要有力的人才策略支援。人才策略方面，陳生強對於京東數科未來領導力的塑造有著明確的思考，他宣佈了一個非常勁爆的資訊：

“從2019年開始，前20%價值觀和績效雙高的優秀人才，可以破格晉升，只看價值觀和績效、不論資歷，只要能力達到要求、貢獻度夠，可以無上限突破職級進行破格晉升。”

陳生強透露，京東數字科技目前所有核心管理者中，85後已經超過10%。在所有經理層員工中，90後目前佔比10%。由此，陳生強設立了一個新的目標――未來三年，要讓85後核心管理者超過30%，讓90後的經理和高階經理層員工要超過50%，並且增加主要來自內部晉升。

縱觀京東數科的歷史，每次都在超越業界的預期——從無到有打造金融業務，從0到1切入金融科技，而今又把金融科技的要素提煉成丹，試圖去作為解決產業網際網路難題的“良藥”。

於是，筆者拿著陳生強的三條核心價值觀，也即——做長期有益的事；構建核心能力和與客戶和夥伴共生，去問一個非常資深的行業大佬。

他的回答很有意思：“他這三條，把一個企業該做的事，都說盡了，這是真正的深度思考和終極認知。當然，我們還要看他下半場的成績單。”

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