編者按，

成立於2013年8月的樂信，用了四年的時間登陸納斯達克，成長為頭部的金融科技平臺。2019年Q2的財報顯示，樂信使用者數已超過5000萬，錄得營收25億，營收連續7個季度實現雙位數增長，全年預期交易規模至1150億。

樂信Quattroporte吳毅，在網際網路曾經有著輝煌的業績，他於2007年加入騰訊，領導團隊在2014年春節推出微信紅包功能，幾乎一夜之間改變了移動支付的格局。打過硬仗後，渴望挑戰的吳毅接受了樂信創始人肖文傑的邀請，加入樂信。

近日，吳毅對話投中等媒體，闡述了自己對於管理迭代與自我迭代的思考，他認為“行業到了更高維度的競爭，靠的是內功，不是產品的變化、功能的疊加”。

作為樂信的早期投資人，BAI（貝塔斯曼亞洲投資基金）一路見證樂信成長，BAI創始及管理合夥人龍宇也曾現身敲鐘儀式現場支援樂信的上市。

文丨雪穎

編輯丨韓洪剛

經過1.0的野蠻生長、2.0的紅海廝殺，消費金融進入了Hard模式的3.0階段。弱者已被踢出局，留下的多是有實力的正規軍。

樂信就是其中一隻隊伍。這家2013年8月成立的公司，用了四年時間登陸納斯達克，成長為頭部的金融科技平臺。樂信2019年Q2財報顯示，使用者數超過5000萬，錄得營收25億，營收連續7個季度實現雙位數增長，全年預期交易規模至1150億。

樂信Quattroporte吳毅，在網際網路曾經有著輝煌的業績，他於2007年加入騰訊，領導團隊在2014年春節推出微信紅包功能，這場戰役幾乎一夜之間，改變了移動支付的格局，被馬雲稱之為 “偷襲珍珠港”。打過硬仗後，吳毅渴望自我挑戰，接受了樂信創始人肖文傑的邀請，加入樂信。

在樂信內部，吳毅還有一個人盡皆知的祕密，他是王者榮耀的高手，王者段位的玩家，和管理團隊在張掖戈壁行五十多公里後，還有精力開上一局。

創投圈裡有一個說法：打王者榮耀和做企業有諸多相通之處。如何把握局勢，保證自我發展的同時壓制對手；如何團隊協作，拼長板補短板；如何把握節奏領跑行業都至關重要。

作戰的精髓也可以用來解釋公司管理。

“行業到了更高維度的競爭，每家公司夠能提供這些產品，你的利率再降低一分，靠的是內功，不是產品的變化、功能的疊加。”

長進內功要看清局勢，吳毅說，“攻擊？防禦？法術？技能點是有限的，有限的資源，投入到哪能夠產生最多價值？首先得知道你缺什麼”。

要贏得戰爭，還要依靠創新。

“有些東西你不改變競爭的維度，是不可能贏的”，如何用管理驅動創新，如何在公司裡形成自下而上的文化和機制，讓“邏輯為王，資料為王，不是Title為王”，是吳毅現階段思考的重點之一。

消費金融的3.0時代，投中網等媒體和吳毅聊了聊對管理迭代、以及自我迭代的思考。

談管理迭代：消費金融的3.0時代，拼的是內功

問：你是在2016年5月加入樂信的，現在情況是否符合來時的預期？吳毅：公司在納斯達克上市了，雖然上市只是一個階段性的結果而已， 更最重要的是這家公司綜合實力的提升，包括人才儲備，業務規模、內功的紮實程度、合規等等。對樂信最近三年的發展還是挺滿意的。

問：你剛加入樂信時你說會把重點會放在管理上，經過這幾年的發展，現在你會給自己的管理打多少分？

吳毅：管理是不能超前的，如果管理超前業務的話，只會帶來過度的管理成本，沒有意義，所以一定要稍微落後一點點。

當時我說把優化的重點放在管理，是我們的業務已經進入了2.0階段，但是管理還沒有跟上，因為公司發展已經到了3.0階段，但還是2.0的管理體系。

我自己來看樂信整個的發展階段，創業的前三年其實不需要很多管理，往前衝就是了，可以說是1.0版本。

第二階段，也就是我當時加入的時候，企業需要更加正規化，需要看得更遠，不僅僅只看到當年的業績目標。這個時候，我們需要更成熟的管理、清晰的願景、文化、價值觀，於是一起打造了2.0版本的管理體系。

因為我們很多同事來自騰訊，之前參考了很多騰訊的管理體系，同時根據自己的特點進行了一些優化和改良。到了今天，2.0版本已經不能夠適配這個階段的發展了，我們要去迭代到管理的3.0版本，這個階段沒有那麼多參考的東西，需要根據公司特點進行個性化打造。

問：從引進人才的角度看，1.0、2.0、3.0 有什麼區別？

吳毅：1.0創業的時候，對人才的要求並沒有那麼多講究，創業早期也出不起太多的人力成本，保證充足的人力就可以了。那個時候是一個風口，你做對了，快速執行，就能夠闖出一片天地。

2.0階段，業務規模變大了，大量企業也參與到競爭中來。這時候，問題就不是找到一個機會，熱血衝上去執行這麼簡單了，需要人才去解決問題。所以當時我要去做整個公司人才梯隊的結構調整，要放慢招聘速度，減少招聘人數，提高招聘品質。

這個階段我們引進了大量的高級別和中等級別的人才，這種調整相對來說也比較粗放，但基本上能滿足那個階段的發展。

到了3.0階段，我們發現要更加精細化的人才規劃、人力結構和模型。因為面對的問題更難，比如說大資料、AI、資訊保安。在一個科技前瞻性的行業中，需要創造性人才，這種引領的人才肯定特別貴、特別稀缺。另外，公司每個團隊的特點都不太一樣。那我們需要把產品，管理匯入到工程資訊化中，這是我們3.0要做的事情。

問：不同階段，考核方式有什麼不一樣？

吳毅；1.0創業的時候是不需要考核的, 大家都很熱血很拼。你發現考核的意義在於公司的人數越來越多，公司裡有創業心態的人的比例越來越小，很多是來打工的，這一定是常態。

如果沒有考核制度，大家就沒有統一目標，也沒有衡量價值的方式，所以必須要引入績效考核。但它是一個很麻煩的東西，是一把雙刃劍，一方面是給了大家一個目標，另一方面會變成一個框架，把大家的思維鎖死在裡面。

比如按比例給考核等級，一個公平但不合理的制度。總有團隊表現好，也有團隊表現不好，但是沒有辦法橫向比較，因為工作屬性不太一樣，而且人多的時候也不可能每個團隊裡對每個人進行比較。

所以在3.0，總目標是在績效考核上解決這兩個問題，現在我們的強制比例分佈已經基本處理掉了，我們用了相對靈活的區間比例，下一步可能會完全替代掉這個部分。

今天很多人會說KPI導向，其實制度會禁錮大家的思維，但沒有又不行。我們還在繼續想辦法去解決，如果能解決，那對一家企業整個思維模式都會有很大維度的提升。

問：如果說1.0的時候，市場是一片藍海，2.0變成了紅海，那麼目前3.0是什麼狀態呢？

吳毅：其實現在整個行業已經是脫離了紅海，更加正規化，更加嚴謹，競爭也會更加的高難度。

紅海階段的競爭是非正規軍的競爭，大家都是簡單粗暴，人們不一定很在意你的發展未來。但行業在合規、風險、競爭的調整下加速優勝劣汰，能支撐到3.0的，基本上都是有實力並且有規模的企業。這個時候，它沒有那麼多混亂，但競爭難度會更高，因為你面對的問題會更大，更加難解決，在行業裡更難脫穎而出。

所以說我們需要更多人才，在管理上損耗更小。每個企業都在拼這個東西，你每投入一分錢、一個人，一天的時候，你往前邁的那一步所產生的價值是不是比別人高一點。如果是，你就能跑快一點，你就更有主導優勢。

問：在更高難度的競爭下，你當下考慮最多的難題是什麼？

吳毅：一方面是外部變化產生的難題，另一方面是公司內在短板所產生的難題。

外部的變化很多還是在合規層面，合規是最重要的事情，沒有之一。金融本身就是各種各樣的規則，你要在裡面跑得長遠，就要研究和符合它。

合規有一些模糊地帶，你得研究趨勢，還得不斷跟監管溝通交流，讓監管更加了解公司和行業，在未來的規則上能夠更加支援這個行業的發展。

另一方面，我花很多時間看公司短板，每個階段每一年的短板都不太一樣。這是很多原因導致的，可能是團隊實力的原因，也有可能是市場變化的原因。所以短板會出現在不同的團隊，一旦哪裡出明顯的短版，你就要投精力、投時間去解決。

你如果打過遊戲就會知道，遊戲升級了不是會獲得點數嘛？你是要在攻擊力加的多一點，還是防禦法術值加的多一點？技能點是有限的，只有那麼多資源，投到哪裡才能讓下個階段能夠產生最多價值？你首先得知道你缺什麼。如果你自己不研究清楚整個行業，你根本不知道你要發展什麼。

問：你們是否會遇到壓力，比如說花唄，京東白條它們覆蓋的場景也越來越豐富。

吳毅：你現在在中國，無論你再做哪一個網際網路的細分行業，一定會面對巨頭。

金融領域區別是什麼呢？在這個專業領域，我們會比他們更加聚焦。對於很多巨頭來說，他們都是一個團隊在負責這項業務，而我們是一家企業在做。

而且在整個金融行業裡面，金融是一個不可能會被一兩家壟斷的行業。金融使用者也是分層分級的，所以一定會有很多不同的企業提供服務。在競爭上面就沒什麼好說的，你的內功比別人強，那你就能在行業裡比別人有優勢。

談年輕人和創新：不要做小小的螺絲釘

問：95後為代表的年輕人對於分期消費的接受度很高，一種聲音認為這是普惠金融，另一種聲音認為這在引導他們過度消費。你怎麼看？

吳毅：我相信不僅僅在金融行業, 每個行業都會有這種兩面的聲音。比如雙十一，帶來了電商的高峰，同時也帶來許多行業、使用者的問題，遊戲更是，沒有遊戲可能會缺少低成本的娛樂，但你過度沉迷遊戲也不行，尤其是青少年。對我們來說，發展到現在這個階段，不能夠只看利潤，要看使用者發展和社會價值，要讓金融服務維持在一個平衡線上。

每個人都有自己合理的消費區間，如果超過了這個區間，給你帶來的就是壓力。所以對我們來說很簡單，在額度上、在多頭借貸方面做控制，在產品流程裡做提醒教育……儘可能做好消費上面的控制

問：你覺得這一代年輕人在消費上有什麼變化？

吳毅：以前大家都追潮流，現在他們不追潮流，他們有自己的小圈子，追求個性，追求大家都沒有隻有我有的東西，我相信這個特點到了00後會體現的更加鮮明。

他們的安全感也越來越強，體現在某個階段可以去買一個貴的東西，可以享受一個好的時刻。我覺得還是經濟發展和家庭條件越來越好帶給了他們信心。

問：面對更加個性化的年輕人，如何驅動團隊內部的創新？

吳毅：這需要企業有一種自下而上的文化和機制。我經常說一句話，在公司裡面，邏輯為王，資料為王，不是Title為王。

不同Title只是不同分工而已，在討論的時候，你的Title不決定這個問題的對與錯，是邏輯跟資料來決定的。如果一個畢業生，他的邏輯能說服其它人，那就要聽他的。

問：在具體的制度設計上，樂信是如何鼓勵創新的？

吳毅：做組織架構的原則，我們設計了一個詞，叫“去分工細化”。

很多企業都是樹狀架構，人越多，橫向和縱向的層級也越多，每一個人的分工就會越細，越是在閉環裡面完成一小部分。

在這樣的情況下，你讓他提意見，他都不知道事情的整體是怎麼回事兒，他怎麼提建議？他離上面越遠，敬畏感就會越強，他就會強化這種信念：反正你說什麼我就聽什麼，會自然而然地強化純粹的執行。

所以從組織架構設計，你怎麼讓人不僅僅只是一顆小小的螺絲釘？我們這三年面臨重要的組織管理、企業管理裡面的大課題，就是如何讓企業管理有靈活的孵化機制。舉個例子，可能有兩三個產品經理、設計師，他們提出的一個方案，一通過公司就給支援，看到了苗頭就加資源，不成功就撤回，再去做。

想要解決年輕使用者林林總總的個性化需求，這種孵化機制是必須的。這種想法的產生，業務的產生，一定是自下而上的。

對於我們來說，我們第一反應是idea的可行性如何。其實這本身就是一種包袱、一種侷限，可能年輕人沒有那麼多經驗的時候，反而沒有這種包袱……他們（年輕人）可以從不同的角度來看。

問：所以你要做創新隊伍背後的男人？

吳毅：我自己希望是。

問：除了機制設計之外，樂信如何落實自己的價值觀？

吳毅：價值觀有兩個階段很重要，第一階段叫鋪天蓋地，第二階段叫潛移默化。鋪天蓋地容易做，對外宣傳、新員工培訓、貼大字報之類的到處宣傳，這是基礎。如果都不知道，談何理解呢？

鋪天蓋地容易，難的是潛移默化。公司裡面核心的人，從我跟樂信的CEO肖文傑，到高管、中幹、基幹，要對價值觀裡最核心的部分以身作則。所以怎樣讓這群人對價值觀有共同的堅持，是最關鍵的。

你在每一個制度，營銷制度、招聘制度、激勵制度都得吻合價值觀。比如招聘，我看到一些人，特別牛，可如果在面試的時候，對於他的價值觀、待人處世有一定的猶豫，這時候，價值觀的作用就凸顯了。沒有在價值觀上的一票否決權，就有可能讓他先進來再說。

問：樂信最不能容忍的價值觀是什麼？

吳毅：我們的價值觀是信任、Sunny、專業、價值。這四個詞的反面就是我們最不能容忍的。

問：Sunny這個詞怎麼定義？

吳毅：不Sunny是降低企業ROI的因素，因為不Sunny代表大家不那麼簡單，互相之間可能有自己的小九九，那麼就會產生大量的損耗。

我特別反感一個詞叫揣摩，揣摩的意思是你說了一句話，我還要猜猜你的內心想什麼。揣摩代表不信任，我不敢問，才會去猜。揣摩的正確率概率有多高？50%算高了，那麼，你的ROI首先先衰減了50%。

所以我們希望，整個環境中，每個人就是簡簡單單的，透透明明的，說什麼就是什麼，討論的時候也不畏懼Title，不要該說的話我不敢說，後面出了事才說，又降低了ROI。

談自我迭代：有時候錯比對的價值更大

問：上一次有人挑戰你是什麼時候？

吳毅：每天都在被挑戰。

跟我溝通比較多的同事，他不會擔心這個問題，難做的是企業裡面每一層都能做到這樣。我跟肖文傑兩個人都有一個習慣，在群裡或者開會討論，我們說了一個建議，一定會習慣性地補一句，這個建議只是舉例。因為我們很擔心，大家會把它當成命令，其實那個真的只是建議。

除了文化和制度，從這些細節上面，你也要做到。因為你有權威、你有Title，你說了一句話，別人就會聽你這句話，他不管你這句話背後是什麼，這是人性。但是唯上和不加思考的簡單執行是不好的，會影響事情做得更好。

問：如何看待試錯？

吳毅：有時候錯比對的價值更大，就像我們做風控一樣，一個新業務價值最大的是出現第一個壞人的時候，如果跑了幾個月，一個壞人都沒出現，那個時候我們反而擔心。

要獲得成就感，就要冒險、要投入。你沒有試錯，就沒有方向。試錯代表至少有一半的概率是錯的，但不試何來成就感。所以安全感跟成就感很難兼得，只有當你更強，你才越能夠兼顧這兩者。

很多企業不敢試錯，當你一年才敢去做一次迭代，企業的能力就一年才進步一次。而如果一家公司每個人都可以試錯，假設公司裡有三千人，每人每年哪怕只試錯一次，企業就迭代了3000次。這跟迭代一次的企業相比，發展的速度可以快3000倍。

問：迭代公司的同時，你如何自我迭代？

吳毅：這其實跟迭代產品、管理都一樣，源頭是問題。跟產品一樣，要去研究使用者的需求，研究使用者的問題，根據問題需求再去設計出新的產品功能，迭代產品版本。

對一家企業來說，如果管理是產品，企業裡面的每個人都是使用者。所以使用者一定會有各種各樣的聲音說，公司環境、公司文化、公司制度，哪裡好哪裡不好。當你真真正正的了解到大家的聲音時，就能逐漸設計出一個方案。

我們在企業MOA裡面專門設定了一個反饋的功能，如果某個同事提出了修改建議，我們採納並且修改了，那這個版本的迭代就可以冠上他的名字。

問：如果是給自己打分，你會打多少分？

吳毅：75分吧。

問：另外那25分差在哪裡？

吳毅：我們希望，真真正正在企業裡面創造價值，並且三觀正的每一個人都能夠滿意、開心、獲取回報。如果不是為大家創造價值，價值觀也不符合的，他不滿意我無所謂。

我們也沒有先例可模仿，這就很難，要從內部管理、業務發展、經濟實力、股價，都有所提升，才會有一個讓大家很振奮、開心的環境。

吳毅：每一個階段都不太一樣，概括起來還是自我實現。

其實從剛剛進入網際網路行業，再到微信支付的階段，驅動我的最大訴求，是希望做一個能夠改變社會、改變人們生活方式的事情。當實現的時候，會想著能不能有一個不同維度的追求。

其實在騰訊時也會想，如果自己來管理一家企業的話，是否有能力打造一個大家都能開心的工作環境？所以當時的想法其實沒有那麼遠大，就想試試，如果換成我自己變成企業管理者的角色，我是否能夠做得比在騰訊時更好。

問：在領導樂信的過程中，也面對和巨頭的競爭，你有考慮維度的問題嗎？怎麼打贏這場戰役？

吳毅：其實肯定有。你光從金融這個領域，想要跟現在其它的公司有不同維度的競爭，不是容易的事情。在金融領域持續發力的同時，我們也會嘗試在不同的賽道、維度，非金融領域去做創新和嘗試。

貝塔斯曼亞洲投資基金（BAI）成立於2008年1月，由國際傳媒、教育、服務巨頭貝塔斯曼集團全資控股，旗下管理的資金規模超過30億美元。成立10年以來，BAI累計投資150多家網際網路企業，實現10年10個IPO和超過20家獨角獸的優異成績，投資領域涵蓋城鎮化與零售，社交/媒體/內容，新科技/企業服務，移動出海，新金融等。投資企業包括正保遠端教育(NYSE: DL)、易車(NYSE: BITA)、鳳凰網(NYSE: FENG)、寺庫(NASDAQ: SECO)、易鑫(HK: 02858)、樂信(NASDAQ: LX)、愛點選(NASDAQ: ICLK) 、優信（NASDAQ: UXIN）、團車網（NASDAQ: TC）、蘑菇街（NYSE: MOGU）、美團單車、Bigo、Keep、探探、易久批、聯易融、網易雲音樂、叮咚買菜、優刻得、即刻、豆瓣、春雨醫生、352環保科技、拉勾網、毒舌電影、小豬短租、小盒科技、Club Factory、VeeR、嘰裡呱啦、小年糕、雲歌智慧、新分享、同程生活、歡樂番茄、中聯惠捷和多保魚等。