作者｜Jessica Angel

社群團購，最近又火了。更為準確的說，是這個行業背後的網際網路“巨頭”們火了。

作為這家企業的創始人，他是一位十年的創業老兵，有著17年的電商經驗。在他看來，社群團購的本質又是什麼，是否真的會擠壓底層商販的生存空間？2020年，社群團購重獲資本青睞的關鍵原因是什麼？在巨頭環繞的社群團購行業裡，作為一家初創型且沒有任何資本的企業，如何才能脫穎而出？

吳洪文：我2009年從阿里巴巴離職。第一個創業專案是在深圳做跨境電商，主營數碼配件。一年多後項目失敗，我就回廈門開始做國內電商專案。2014年開始切入生鮮電商，在天貓旗艦店上賣臺灣水果。2018年在天貓雙十一的籌備會議上，聽到了“社群團購”專案。

回到廈門分析研究一兩個月後，本來想放棄這個事情。因為當時這個行業已經有很多的資本進入，那對我們創業公司來說，擔心沒有多大機會。

吳洪文：那一年國慶，我去爬山，一個人在山上靜下心來思考了幾天。也對於這個專案的成功與否，從三個維度來進行了判斷：供應鏈產品是不是有優勢？團隊是不是有優勢？資金成本能不能跟得上？

判斷清楚這三點後，我們在2018年12月6號上線“叼到家”。目前在廈漳泉三個城市，共覆蓋了2000多個小區，擁有近2000名團長。

吳洪文：有三個關鍵因素。第一是社群團購市場空間足夠大，今年規模將超800億元。第二是商品流通效率要遠遠優於傳統渠道的流通效率。減少了商品在渠道中的留存時間，通常次日達並最終能實現零庫存管理。第三就是目前在網際網路行業，獲取流量成本很高。但社群團購，則因為團長的角色，使其獲客成本較低。

所以從這三個維度來看，雖然疫情對社群團購的爆發性增長確實有一定的催化作用。但不管有沒有今年的疫情，我覺得這個領域都會獲得資本青睞。

吳洪文：對於商業模式我不做評判。我覺得就像早期的電商，雖說可能沒創造多少新的就業機會，但是它確實提高了行業效率，同時提供了更多可能性。

又比如滴滴剛出來的時候，線下也是很多司機罷工，或者不安裝他們的軟體。但它也的確是一種生活方式的進步，給人們的生活提供了便利。所以這是商業發展的程序。

無論是創業者也好，或者其他業態的一些經營者，都要去適應這個變化。當出現一些效率更高或者更好的模式時，我們也要去擁抱。

吳洪文：我覺得兩點。第一就是始終將客戶滿意度放在第一位，堅持努力提升客戶粘性。第二，就是這個市場真的空間足夠大。作為初創企業，沒辦法像巨頭一樣打價格戰，因此在一開始就要找準自己的定位，不要被巨頭們的市場擴張節奏影響，保持自己的競爭優勢，先做好各自的區域市場。

因為像我們這種型別的公司，跟巨頭比規模、比價格以及技術，根本沒有任何可比性，所以我們不能被他們的節奏帶著走，一定要堅持自己的初衷。阿里在早期創業的時候，有句土話：又傻又天真。我們現在也是傻傻的去堅持自己的價值觀，天真的相信自己所做事情的價值。只有這樣，才能一直做自己。

吳洪文：在我眼裡，團長都是叼到家一起創業的夥伴。我們希望來一個客戶服務好一個客戶，來一個團長讓他成長，讓他們在這邊能開心賺錢。

為了實現這個目標，叼到家非常重視團長的深度運營。每週會組織新團長來總部學習，設有專門的賦能部門為團長提供日常運營幫助，提高賣貨效率。同時每個月都組織線下交流會，如新品試吃、優秀團長經驗分享、基本內容培訓等。

其實大家做團長，最看中的就是收益。目前我們團長的收益，在全國範圍內來看，都可以排名前列。

記者手記：

在全程一個多小時的採訪裡，吳洪文提到最多的詞就是客戶滿意度。說起來只是簡單的五個字，但他確實是以此為核心目標，在開展叼到家的相關工作。舉個例子：比如在團購訂單中，若是遇到商品缺貨或是產品不盡如人意，其他的平臺只是給使用者退款，但叼到家不僅會給使用者退款，還會進行物品或現金補償。

今年4月份，叼到家進口了400份的膏蟹，進口商向吳洪文保證這批螃蟹“只只有膏”，驗貨時抽檢未發現劣品，但部分鄰居收到貨後，反饋螃蟹沒有膏。最終400份膏蟹的團購訂單也全部免單，並贈送了小禮品。

也正是如此，叼到家目前的復購率達到了90%，已是業內領先的水平。

在當前各行各業競爭均如此激烈的今天，巨頭有巨頭的打法，初創企業有初創企業的“玩法”，無論過程如何，大家所希望結果均是一致：希望在所做領域，可以取得一番成就。

但可以肯定的一點是，作為沒有任何“背景”的初創企業，不要受領域的巨頭玩法所影響，而忘了自己的優勢和堅持。正如吳洪文所言：勿忘初心，方得始終。