近來，業界不斷在追問：旅行社還是一本好生意嗎？未來幾年的日子怎麼過才能熬來春天？也或者，還有春天嗎？
這三個問號的聲音正越來越大。
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真實的資料，是最具價值的分析物。
中青旅2019年前三季度實現歸母淨利潤5.45億元，同比下降0.33%；實現扣非歸母淨利潤4.21億元，同比下降5.43%。與其他兩家相比，中青旅還算是淨利潤同比降幅最低的。這與它手上的兩個小鎮、以及做整合營銷的中青博聯的良好表現有較大關係。
凱撒旅遊2019年前三季度實現歸屬於上市公司股東的淨利潤2.16億元，同比下降30.65%；Q3當季歸屬於上市公司股東的淨利潤1.54億元，同比下降34.60%。
眾信旅遊2019年前三季度，實現歸屬於上市公司股東的淨利潤1.15億元，同比下降45.09%；而Q3當季實現歸屬於上市公司股東的淨利潤455.81萬元，同比下降93.54%。
中國國旅由於將國旅總社剝離出去，已經不具有對比價值。但是前兩年的資料，也顯示了上市公司體內旅行社業務的尷尬境地。
筆者曾經寫過《一個行業的悲傷：中國國旅退出旅行社，all in免稅打了誰的臉？》。上市公司“中國國旅”放棄了兩大主營業務之一的旅行社業務，剝離旗下的國旅總社，擼起袖子加油乾的是免稅業務。
文中稱，上市公司“中國國旅”釋出的《轉讓子公司股權涉及的關聯交易暨所持募投專案轉讓的公告》，對於旅行社利潤空間直言不諱的“交代”以及投資成本和風險的擔憂。一些表述顯示出了它對放棄國旅總社的大背景的判斷：
事實上，近幾年，中國國旅體內的國旅總社，其營收增長持續放緩，並在2017年首次出現收入負增長。中國國旅2017年年報中，以國旅總社為主要依託的旅遊服務業務實現營業收入122.78 億元，同比下降 2.98%。
可沒等化悲傷為力量，托馬斯庫克的破產，更是讓悲傷逆流成河。是壽終正寢，還是揭示一個行業的無奈甚至沒落，需要等待更長時間去覆盤審視。
產業如此，近年來，連學界的研究隊伍都在急遽縮減下去。第一代旅遊科班出身的杜江等人開啟了第一代旅行社研究，《旅行社管理比較研究》、《旅行社經營與管理》等名作到現在仍有閱讀價值；隨後出現了一批知名旅行社研究專家，將產業和理論的結合進行了更深入的探索，一度旅行社研究在旅遊學界成為“顯學”；然而風流雲散後，全國現在依然堅守旅行社研究的名家屈指可數，也只有天津南開的姚延波、北京二外的李巨集、山東旅院的魏凱、浙江旅院的鄧德智、中青旅的李廣等幾位影響力人物還在守衛這一流派的基本尊嚴。
都說逐利的資本市場對於風向是最靈敏的，什麼專案熱起來、什麼專案不行了，隨時就能做出調整和反應；有時候，研究領域的“敏感度”也並不比資本市場的“風向感”差。
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國旅、中旅、中青旅、凱撒旅遊、眾信旅遊，這些品牌或曾經或現在是中國旅行社行業的頂級陣容，它們的反應並不慢，在積極地左右奔突，找尋突圍之路。事實上，這麼多年它們經歷過太多的風浪，也是在這樣的搏擊鬥爭中不斷壯大起來的。
國旅總社從上市公司中國國旅剝離出來，除了上市公司的盈利考量外，母公司中國旅遊集團也想更好發揮旗下旅行社業務的協同效應，國旅總社和中旅總社順勢進行深度整合融合，成立中國旅遊集團“旅行服務事業群”。
近期，中國旅遊集團甚至把“旅行服務事業群”總經理崗位、以及其下各個業務部門總監、總經理等十個高管崗位面向集團內外部公開招聘，號稱“史上旅行社業最重磅招聘”，這也是兩總社第一次全方位公開向社會招聘。既透露了客觀上需要找對對合適的人，帶領旅行社團隊開啟新徵程；也主觀上展現了母集團不破不立的決心，高管崗位不因整合穩定所需必須是內部消化，而是通過級別崗位設定真正給企業帶來新動能。市場大勢如此，必須能者上、庸者下，否則耽誤的是更多人的飯碗。
未來，國旅總社、中旅總社會不會迴歸A股整體打包上市，利用三四年或者再稍長的時間，都是值得期待的。畢竟，當年直接負責推進中國國旅上市的就是其時的國旅副Quattroporte陳榮，他也是現在旅行服務事業群的董事長，其對資本市場的運作輕車熟路。
凱撒旅遊伴隨Q3財報的釋出，還發布了關於擬變更公司名稱的公告稱，由“海航旅遊集團有限公司”擬變更為“凱撒同盛發展股份有限公司”，顯示了凱撒終於回到凱撒手中。
值得慶幸的是，凱撒旅遊本輪反倒是產生了更大的振作動能，在核心的旅遊業務、金融業務、免稅業務、航食鐵路餐飲有了更清晰的梳理、謀劃和整合，尤其是與中出服合作的免稅業務想象空間很大，包括對海南免稅市場的深耕。
這幾年，數家大型旅行社都在積極探索，在大變局中謀求安身立命之本，考驗著各企業的“應變能力”。
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雖然問題不斷，但好在與很多其他領域主管部門相比，40年來，旅遊主管部門的形象一直比較“開明”，不像是權力機關，更像是服務部門。據業界訊息反饋，相關部門也在開展調研活動，比如定製旅遊、品質旅遊的利潤重視等。
為什麼旅行社尤其需要得到“關護”。因為它一頭連著所在城市最基本的消費需求，另一頭連著遠方子女上學、父母贍養甚至一家人的生計，讓他們不失業，就是最好的社會穩定器。
曾經在旅行社做導遊是一個頗為光鮮的職業，臺階也很高。後來，隨著大大小小的各類旅行社入場，這個群體變得更接地氣。現在，3萬8千家旅行社吸納著來自社會基層的大量勞動力，他們身後連綴的也是無數個家庭。2015年的資料顯示，全國旅行社直接從業人員334030人。
沉沉一線穿南北，那些頂級旅行社的經營狀況尚且如此，一些中小旅行社的日子，可能也不會太好過。只有2%—5%的平均利潤，旅行社的微利難以想象，稍微出點天災人禍的事，一家中等規模的旅行社就能倒閉。辛苦錢、血汗錢、賣命錢，是旅行社營收的代名詞。多位一線旅行社人士說過，以前是賺多賺少的問題，現在是虧多虧少的問題。
但是那些不斷奔突的奮鬥者給業界留下了濃重的一筆，一些模式創新獲得了肯定。比如華程國旅近幾年通過資訊化手段等途徑在成本控制上有明顯的成績，其董事長郭東傑在社科院旅遊研究中心成立20週年研討會就做了經驗分享發言，值得業界找來一讀。
對於旅行社而言，最好的辦法就是自救，這當然很困難，但再難也要往前走。給一瓢清水就能吟唱出滄浪之歌的行業，這一次也一定能夠化危為機。
只是，規模擴張，請你審慎；遊客好評，請你加油；成本節約，請你重視；業務創新，請你考慮……抱歉，要求你們做得太多，也被教育過太多的道理，原本那麼努力的你們配得上有更好的回報。