上週六，窩邊優選創始人、山林社會員牛瑞東在山林學社直播間進行了關於校園社交電商新模式的分享。本次分享乾貨滿滿，詳細分析了目前高校的市場情況、解析了高校+會員制的運營模式，對想要進入校園社交電商的創業者來說具有很好的借鑑意義。現將此次分享整理成文，以便大家回顧。

主講嘉賓介紹

牛瑞東

窩邊優選創始人，山林社會員

1994年出生

2014年大二期間便開始從事校園創業

2016年開始做校園B2B快消，同時擔任了江蘇大學等多所高校創業導師

在中國創新創業大賽、中國“網際網路+”大學生創新創業大賽等創業大賽中，獲評各級獎項數十項，在“創青春”全國大學生創業大賽創業實踐挑戰賽中更斬獲全國金獎。

2018年9月創辦窩邊優選，窩邊優選目前已簽約包括可口可樂、來伊份、蒙牛、百草味等幾十家品牌方，截止今年6月，窩邊優選已進駐華東地區78所高校。

2018年獲得某知名投資機構和電商平臺的千萬級天使輪融資

2019年9月獲得起點資本千萬級Pre-A輪融資

課前大家踴躍參與討論

以下為牛瑞東此次分享的主要內容整理（為保障閱讀體驗，有所刪減）：

一、校園市場的天花板

1.高校市場潛力

目前全國在校生有3800萬餘人，主攻有1000萬人，這就是一個4800萬人的市場。

每年大家在日常消費上有1200元，所以我們判斷在高頻剛需的消費場景，校園有一個5760億的一個市場，再加上校園學習生活周邊，比如學駕照考研考公務員，學生的美妝花費，以及校園周邊的唱K娛樂，這個市場還是有很大的想象空間可以進入。

2. 大學生人群特性

第一點，學校是一個人群集中消費集中場所封閉的地方，在一個很小的區域裡邊能有上萬人，它的優勢主要在於傳播。消費集中對於做零售來說，對sq的選擇能儘可能的壓縮，以保證消費者的消費，比如窩邊只需要去準備18到26歲八個年齡段的一個商品，不需要準備其他。但封閉的場所實際上有利有弊，一利端就是我們可以通過類似高速路口收費一樣的商業模式，可以在學校裡去做。弊端是在這樣封閉場所裡實際上會受到校方的監控，我們要在學校管理條例允許條件下去做事情，這樣才能保證商業模式的開展。

第二點，消費習慣培養價值高。學校裡面有很多品牌方願意去贊助校園活動，主要因為他們認為學生在18歲入學之後，開始獨立去培養自己的消費習慣，消費習慣可能延伸至他們80歲到90歲，對於品牌的獲客在學校階段是非常好的。接下來是培養價值高，學校有很多考研考公務員，包括留學就業實習等等。我們就發現to B端的商業在學校還是可以的，我們不僅把B端的消費習慣到學校裡邊去宣揚，同時我們還可以把學校裡邊人才分享出去。

第三點，學生的心理，我總結的是：只要相信了就無條件相信。我們在學校裡發現很多學生在做一些事情的時候，例如之前比較瘋狂的裸貸，學生他實質上從高中步入大學還有很多事情不理解，但他們天性是很善良的，所以會願意相信更多人。

第四點，一類人不能服務一類人。用一個例子來說這個觀點。學校實際上有很多外賣平臺，我們在15年的時候幫學校做了一個跑腿平臺，用貧困大學生去服務另一類大學生，幫他們跑腿。最後發現當訂單量高的時候沒有人願意送，當訂單量低的時候也沒有錢可以賺。這個根本原因就是，在社會市場白領和送外賣快遞小哥，他們是兩類人，有兩種賺錢的方式。但是在學校裡面大家都是一類人，當大家都不願意下樓都吃外賣的時候，實際上送外賣的學生他也不願意送外賣。所以，這是一個坑，一類人是不能服務一類人的。

第五點，淡旺季分明。這是大家做校園最猶豫的一個地方，因為學校基本上有九個月的賺錢機會，黃金的時間也就六個月，這就比社會市場少了一半的時間。所以做校園的人都會在學生開學季、在校讀書這九個月時間裡面爭分奪秒。但是它有一個好處，我們在淡季可以有充足的時間去進行培訓、新的市場的考察和開拓，也能讓我們靜下來去覆盤，有利有弊。

第六點，鐵打的學校，流水的學生。學校裡每年都有新生來老生走，因此對於老生的整個消費習慣的培養和新生的獲客，是大家需要注意的地方。

第七點，社群在QQ不在微信。我看到很多人認為，社群團購的紅利期在於小程式。但校園市場很難趕上小程式的紅利，因為學生的社群是在QQ裡面，它不在微信，所以這就為什麼大家都用微信，而QQ的活躍度還是這麼高。因為很多學生使用者在用QQ，所以大家千萬不要踩坑，去開發小程式，小程式在QQ裡面是打不開的。

最後一點，自認為很聰明。對學生人群，我們要適度賦能。不要太相信學生的想象力，他們有很多的虧沒有吃過，但我們可以給他們更多的培訓，讓他們發揮主觀能動性。還有一個點，體現在學生對於陌生的商品、陌生的平臺不是非常信任，所以社交電商以強營銷強洗腦式進行傳播，在學校不太行得通。因為學生會認為你是不是在做傳銷，是不是在挑戰學校的規章制度，所以我個人認為我們需要去好好的貼近學生，通過一些商業模式讓學生能夠跟你交朋友，因為當學生真的相信你了，他就會無條件的相信你。

二、會員制發展歷程及會員的模式

1. 付費會員

付費會員它的主要目的實際上有兩個，第一個是鎖定使用者背後帶來的價值，即提高我們使用者的復購。第二個是提升客戶價值，比如以前一個使用者一單買十塊錢，如果他是會員的話，買的多省的更多，他會盡可能多買一點，以此就提高我們的客單價。

做付費會員，有一個先決條件，因為不是所有的商業模式都適合做付費會員。它的視覺化商品差價和感知成本，要高於會員費的差值五倍。視覺化商品差價是說商品我一眼看上去就知道我一個月會消費多少，而且我也清晰的知道這個商品你便宜多少，感知成本是說我會去想我願意花多少錢。

最後一個我們說會員轉換等於動力減障礙。比如說商品差價就是一個動力，而交多少錢的會員費，這就是一個障礙，所以去判斷會員轉換的時候，我們應該是不斷的提高動力，並且不斷的減少障礙。

2. 會員制商業模式

我按照四個維度做了一個彙總。第一個維度就是單雙軌，也就是說不是交了錢才可以購買，而是你是會員的話，可以享受更多優惠。第二個就是按照零售的存在，有幾個付費會員體系。第三個就是付費會員作用的業務結構，我們就是分為零售業務，還有多元的業務。第四個就是渠道，線上線下分為兩個渠道，大家可以多關注。

3.會員權益對比

我做了一個會員權益的對比，把窩邊的情況也羅列了進來。目前在國內我們看到京東和網易的會員做的很不錯。我做了幾個維度對比，大家可以看到表中的價格和一年省的錢，比如京東銀牌是139元/年，然後一年可以省748元，基本上是達到五倍以上，網易考拉的就會更多，所以如果我們做會員制的話，視覺化需要達到五倍之長。

三、窩邊優選及牛瑞東本人

1.關於窩邊

窩邊優選公司去年9月份成立，定位是會員制電商，加上校園店長的整個分銷體系，通過商業賦能校園店長，為他提供一些培訓、貨物、系統、文案等一些技術上的支援。通過極致價效比的貨物，讓店長在他們樓棟、在學校、跨學校，幫窩邊去獲得有粘性的會員。

從去年成立之後，一共融資兩輪。第一輪是去年的12月。那時我們還是一個想法，今年3月份才開始上線。今年年中又獲得一輪Pre-A融資。在資本寒冬的情況下，窩邊還可以獲得兩輪融資，是跟我們對於校園的理解和我們以前做了一些B2B快消是分不開的。

2.基石假設

我們在做窩邊優選的時候，有兩個基石假設，第一個是我們認為零售的本質是極致價效比，第二個是極致價效比的商品自身能說話。就第一點我們認為零售最終看誰的價效比會高。第二點是說當你價效比高的時候，實際上你可以解決非常多的問題，比如說傳播、客戶的粘性等等。我們這麼多年創業之後，總結了一條：創業一定不要去選聰明的人跟勤勞的人做事，因為這個世界上永遠有人比你更聰明，也永遠有人比你更勤勞，我們希望去選一件笨事，就是說這件事是笨的，我再笨我也能做成。

窩邊優選在基石假設裡看到幾個機會。

第一個就是校園的半封閉性。在學校裡面，我們通過一些交易設計，就能保證品牌提供的商品不會流動到社會上去，那品牌方就能放心地給我們低價商品。

第二個是對於一家創業公司來講，商品還沒達到一定體量的時候，品牌方式很難給你第二個商品的，因為大家要靠量說話。但學生市場有一個優勢，學生整個消費習慣培養大家都看得到，所以品牌方是非常願意給學生一些低價商品，去獲得學生的消費習慣，等學生畢業之後就可以再去消費這個品牌的更高價值的商品。學生消費習慣的培養價值也是我們去跟品牌方談的關鍵。

第三個是學生消費場景的延伸性。學生在學校裡會需要駕照考研考公務員等非常多的高價值服務，窩邊實際上是在做一家會員關係的公司，我們希望通過高頻商品跟學生繫結會員關係，讓會員對於窩邊養成不是一個消費習慣，而是一種消費認知，讓學生認為只要來窩邊都能夠逼著眼睛去買東西，我們提供的所有服務都具備極致價效比。

3.關於牛瑞東

我本人在大三的時候就開始創業，為什麼在學校市場裡做這麼長時間,我有兩個點，第一點是說學校市場包括創業，我認為我們需要在一個大賽道里邊多堅持幾年，我給自己定的是十年，如果我在大的賽道里十年還沒做出來，我會換賽道。如果在這十年內我還在這個賽道里，只要有新的機會，我肯定是第一個衝上去的。所以我們是第一個發現窩邊這樣的商業模式，在整個社群團購會員制電商發展的時候。

第二點跟我自己的情懷有關。我自己在大學期間聽了一場創業講座才開始走向了創業。所以在大學期間，有很多很小的事情就能改變一個人的整個人生軌跡。所以我們希望在大學期間去做一些賦能利他的事情，能夠讓更多的大學生去體會到什麼是商業什麼是創業。

4.窩邊優選業務流程

社群團購，其實鏈路基本相同，從品牌方供貨到平臺方再到分銷方，最終到使用者手裡面，業務上基本是一樣的。但是在整個鏈路裡邊，我跟大家講幾個不一樣的東西。

第一點，在17、18兩年我們做校園B2B快消的時候，我們在思考如何通過B端，把他們積累的C端轉化到自己的手裡面。我們想的很好，但當我們做的時候，發現這個B端實際上不受我們控制。原因我們總結了兩點。第一是B端的心態，只是無利不起早，只需要便宜的商品，但是要去推廣什麼東西，實際是比較難的。第二是我們發現在學校，包括社會上的夫妻老婆店，都是一種小富即安的心態。

這兩個原因導致我們一直在尋找怎麼能通過B端去找C端。我們測試了校園版雲集的商業模式，但這個在學校裡邊不可行。第一跟我們團隊基因有關，我們團隊以前是做校園BtoB，也就是說跟供應鏈，找B端我們可以，但云集是一個強營銷的商業模式，讓我每天去拉群上課，教學生怎麼去發展下一級，這個我們可能幹不了。第二，如果你這個事做大學校也會封殺你，就類似於以前的校園貸。

在18年上半年，我們發現Costco和社群團購比較符合我們認為的零售本質，極致價效比，最終我們選了會員制。但我們跟社會團購有區別，就是學生他在窩邊辦了會員卡，他認的是窩邊，而不是我們的樓長。學生在我們的平臺下單和社群裡邊下單比例大概是99%比1%。但社群團購能不能做會員制，還是需要大家去測試的，因為窩邊實際上做的是標品，只要價格便宜就可以接受，但是生鮮這些商品不光是價格便宜就能好的，因為它還涉及品質和賣相。

當學生成為會員之後，我們對店長的依賴性就沒有那麼高了。店長只需去賣東西，後端實際上都是我們在維護。這樣有兩個好處，第一如果店長不做，我可以馬上在樓棟裡換一個新店長，只需把會員關係轉移。第二我們不擔心競爭對手去挖我們店長，因為沒了店長，會員也一直在平臺續費的。

四、對社群團購的個人理解

1.高頻帶低頻，存量找增量

這句話是說，對於我們做社交電商，它本質是一個流量生意。我們在高頻快消和日化上，基本上不賺錢，靠它去獲得我們的流量。我們也有很多地面商品，比如上面所說的考研，把我們的流量做成C流量，每天給他們推廣地面商品。只要他們想買的時候，第一個能想到我們。

2.高頻靠補貼，低頻靠廣告

在做高頻補貼的時候，我們要去思考補貼是不是有限的。如果說補貼是無限的，那不管我怎麼賣這些商品，都是賺不到錢的。補貼不一定是我要貼錢進去，也可能是我們前面所講的極致價效比。但是要記住補貼一定是有原因的，不能說沒有原因的補貼。低頻靠廣告這個很容易理解，廣告效應越大，被購買的機率也就越大。

3. 存量靠“外”，增量靠“內”

最後一個叫存量靠外，增量靠內。獲得存量客戶不是說平臺不需要做什麼事情，平臺要做就是增量使用者。我羅列兩點，第一點就是我們的供應鏈能力，供應鏈能否跟得上，是不是可以保證能進行口碑傳播。第二個就是社群運營，就是你能否把你的社群運營的足夠精，大家做社交電商都是流量生意，所以需要把商品排序，弄清哪些我們要去做高頻，哪些做低頻。

4、窩邊優選的排序

上圖是窩邊優選的排序，分享給大家。

課上大家積極參與提問互動

主講嘉賓互動問答

Q：能不能重點說一下你在校園的具體推廣活動及方式呢？

A：我們進入一個校園，第一步我們會尋找我們所需要這種店長。尋找店長我們總結了兩個方法，第一我們會去找勤工助學部門合作，因為他們的學生和我們電腦畫像相對符合多一點。第二個我們叫異業合作，就是差異化產業合作。學校裡邊有很多的低頻的賺錢行為，比如說發傳單，賣英語報紙，賣考研課程等，這都是屬於季節性的，他們這些產業手裡邊有大批的學生是可以賺很長時間的錢，那我們就把他們的學生轉移過來。對於這些差異化產業，他們之後不需要再去找那麼多人了，他直接來找窩邊。然後對於C端的宣傳這一塊，我們沒有開展。基本上現在的付費會員都是靠店長主動去銷售商品，去獲得我們的C端使用者。

Q：如何面對學校既得利益群體的封殺和宿舍店長的叛變？

A：學校既得利益的封殺這個問題我們考慮過，我們現在在很多學校的日銷已經遠遠超過了學校裡邊的超市，對於其實超市的影響是非常大的。我們當時是找餓了麼團隊去探討過，因為餓了嗎當時在學校裡邊做的時候，對於學校食堂的衝擊可能比我們還大，它的整個封殺理由是食品安全問題。但目前其實有兩點利好，第一就是現在我們的國家對於教育和部隊的改革、整治非常大，輿論壓力對於學校還是蠻嚴重。當時餓了麼的辦法是，說他們讓吃外賣這件事情變成一個社會現象，就讓大家知道現在的年輕人都這麼吃飯，學校如果去封殺，就是不順應這個時代潮流網際網路的發展。第二點就是我們要先保證窩邊做的事情足夠利他的，是真的能幫到很多大學生賺錢，而且能夠幫助到C端使用者一個月能省很多錢。如果在這個前提下學校封殺的話，我們也會去採取餓了麼的方式，採取更多的PR手段去解決這樣的問題。窩邊也在積極的跟教育部合作，我們也提出了很多一些解決校園電商的方案。對於學生的叛變，事實上窩邊的使用者他不認團長，他認的是平臺，因為他買的是平臺的會員，所以就算是店長叛變，其實對於我們的影響其實不會太大。我們現在對於店長都是強考核，只要店長每天的銷售達不到一定水平，那我們也會馬上砍掉店長，然後我們會招募新的店長。

Q：學生當店長，那貨放在哪裡？會受到限制嗎？這樣交付會存在哪些障礙及問題？成本會有多高呢？

A：學生當店長，我們是不建議學生把貨存在宿舍裡面。學校一個封閉場景，我們還是要遵守學校的管理條例，我們還是推薦學生把貨放到學校門口，我們會為每一個學校配備一個前置倉，然後配一輛電動三輪車。窩邊它解決省的問題，不是多快好的問題，所以只要做到這一點，我們基本上讓店長保證每天能有兩三次送貨，基本上就可以了，不需要把貨放到宿舍裡面，貨基本上都是放在校外。

Q：和上一代O2O有什麼區別呢？

A：第一點，上一代O2O大家都知道平臺和學生，大家賺的錢都是商品的毛利，而且是高頻標品的商品毛利，這些商品的毛利實際上是非常透明的。當店長銷量不好，平臺會給補貼。當銷量好的時候，店長會跳出平臺，自己去批發市場進貨。所以他們的利益實際上是矛盾的，就是說平臺要多賺錢，他們學生就少賺錢，學生多賺錢，平臺就少賺錢。窩邊是把高頻的毛利讓給了學生和使用者，這樣的好處就是我們不賺這個錢，然後目前店長跳出我們平臺自己去幹的概率是0%，基本上還沒有這種案例。哪怕是我們現在一個月可以賺兩三萬的學生也不會有，這是第一點我們跟他們的不同。

第二點最核心的以前的O20它解決的我們叫多快好省，其實沒有解決省的問題，基本上你在宿舍裡邊買東西和你在超市買東西，是一樣的。窩邊就是我們拋棄了多、快、好，我們只做省。當你做省的時候，你會發現你解決了以前O2O的很多問題，這些O2O在學校裡有個瓶頸，我們叫200個定單的瓶頸。基本上他們在每一個2萬人的學校裡面，一天的訂單大概在200單到300單左右。當我們開始做省錢的訂單的時候，我們在這樣的2萬人的學校，現在很多頭部學校我們能做到一天大概1500個訂單，這樣的優勢就是因為省錢的學生是更多的。

然後是囤貨問題，如果你做多快好的時候，你的貨就必須放到宿舍裡面，因為你的追求是及時性。但我們只做省，我們又不影響店長的學習，然後又可以把倉庫放到校門口，當然我們還做了非常多可以去壓縮成本的地方，比如說宣傳簡單。我們現在動力不是省事是便宜，你來窩邊的整個最大動力是便宜的話，如果我便宜10%可能沒感覺，但如果我能夠便宜30%到50%的時候，使用者就願意去為了這百分之三十五十去麻煩一點，哪怕我去通過你的平臺去下單也OK所以這個是區別。

如果再有區別的話，就是延伸性，以前大家對於這種直接零售的平臺，大家會更多認為你是一個賣零食的，基本上很難去嫁接一些低頻行為。但是窩邊是推廣了我們的會員卡，我們再去推廣低頻行為相對會比以前的O2O更有優勢，這主要還是體現在我們的資料區別上面。