最近的金融圈比較熱鬧，特別是網際網路金融或者說金融科技方面的訊息，你方登罷我登場，頻頻刷屏。

既有時隔兩年直銷牌照的新批設，名字還很個性，也有明星網際網路銀行踩雷場景金融引發業內持續反思，還有網際網路存款一再被“點名”，大有山雨欲來之勢。當然，中間還夾雜著某平臺的“雷人”網貸廣告，重新整理大眾認知。

上述這些看似各不相關的事件背後，細細品味，彷彿卻又有著千絲萬縷的聯絡。

從場景金融說起

場景金融是近幾年隨著網際網路金融崛起而廣受關注的一個熱門詞彙。所謂“無場景不金融”，還有“從賬戶為王到場景為王”等等。談場景金融，必然繞不開電商場景和社交場景兩大經典案例。阿里透過電商場景，由非金融生態切入金融生態，先後打造了餘額寶、花唄借唄等明星級產品，隨後又有京東的京東白條、金條等爆款產品面世，而在社交場景方面，微眾的“微粒貸”，堪稱教科書式的典範。

當然，談及場景金融，也必然繞不開監管對現金貸的整治，也就是俗稱的141號文。141號文開宗明義：近期，具有無場景依託、無指定用途、無客戶群體限定、無抵押等特徵的“現金貸”業務快速發展，在滿足部分群體正常消費信貸需求方面發揮了一定作用，但過度借貸、重複授信、不當催收、畸高利率、侵犯個人隱私等問題十分突出，存在著較大的金融風險和社會風險隱患。

“無場景依託”這一定性，直接造成消費信貸向各種場景分期的大轉型。其實場景金融在消費信貸領域的應用最多，因為消費天然的與場景相契合。當然，在消費信貸領域踩雷也最多，不論是長租公寓還是教育醫美，此前早已有金融機構頻頻踩雷。

場景金融爆雷的背後，其實是獲客的焦慮。近日，踩雷長租公寓的明星銀行，又爆出再推拉新返現，此前微粒貸拉新上線一日即被叫停。以及某平臺的“雷人”網貸廣告，其背後，都凸顯了獲客的焦慮。只不過這種獲客的焦慮，比較早的體現在消費金融領域。而如前所述，消金領域是場景金融應用最深的領域。

場景金融的興起之初，是因為客戶行為的變遷。客戶的金融行為，不再是孤立的，而是融於場景之中。金融機構發現，傳統的獲客方式（比如簡訊、電銷甚至是掃樓掃街），已經難以有效的觸達客戶和轉化、留存客戶了。要想獲客，最便捷的方式就是有場景、有需求，從而實現批次化獲客，還能借由場景進一步經營客戶，增強客戶粘性。因此，從2014年左右，大型銀行開始嘗試自建場景。當然，值得關注的是，2014年，還是直銷銀行的發軔之年。

但金融機構自建場景之路，幾經曲折。大型銀行自建的電商平臺等，勉強維持運營，而廣大中小銀行的自建場景，則與直銷銀行平臺化運營息息相關。不少中小銀行憧憬，在移動金融時代，以手機銀行作為電子渠道，以直銷銀行作為開放式、場景式的經營平臺，實現兩條腿走路。

但理想豐滿，現實骨感。從客戶視角到使用者思維的轉換、從功能為主向體驗為王的轉變，從金融服務向泛金融甚至非金融的服務轉變，並不輕鬆。幾年下來，自建場景之路，越走越窄了。

然後，就來到了開放銀行的元年。開放融合成為了新潮流。這既是實現業務突破的關鍵，也是生存下去的抉擇。開放融合，又與場景金融息息相關了。因為開放，主要開放金融服務，而融合，主要是將金融服務融合到場景之中。

自然而然，消費金融領域是最先被髮掘的。汽車、教育、醫美等等，無不滲透。伴隨P2P的潮起潮落，消費信貸一路狂飆，助貸、聯合貸、自營貸先後粉墨登場。某種程度上，助貸聯合貸都是開放融合的一種表現形式，助貸和聯合貸機構，開放了流量和風控能力，而金融機構則將資金，融入或依託到了助貸及聯合貸機構的內迴圈體系中。

但不論如何開放融合，不論如何發掘場景，都必須遵循基本的經濟規律。場景是客觀的，但需求是變化的，既有變化的B端商戶的經營需求，也有變化的C端使用者的金融需求。場景金融的關鍵，是對商戶和客戶需求的動態把握能力。

談及於此，再補充一點對消費金融的思考，消費金融不宜竭澤而漁。當前市場的需求，不宜被過度引導，而當前市場的供給，其實已經較為飽和，服務客群進一步下探的風險成本，恐怕已經超過了利潤空間，特別是近幾日流傳的“雷人”的網貸廣告，赤裸裸的映射了機構的獲客焦慮。

隨著網路小貸新規徵求意見稿的釋出，不少機構開始將目標轉向消金牌照，今年以來，消金牌照的審批也再次開閘，平安小米陽光以及蘇銀凱基等後浪洶湧而至，螞蟻建行則摩拳擦掌，整個消金市場的競爭早已步入存量鏖戰之中。來自獲客的焦慮、對場景的苦苦尋覓將進一步凸顯。而民間借貸利率司法保護上限的出臺，即使金融機構能夠豁免，但利率下行已是必然趨勢。如果自身缺乏場景資源、又沒有足夠紮實的成本護城河，不少消金公司以及中小銀行，或將面臨出清風險。特別是前幾年靠助貸聯合貸蹭蹭上量的中小銀行，其業績可能面臨較為嚴峻的挑戰。

前面講到，場景金融與網際網路金融的崛起密不可分，而近幾年網際網路金融，從高舉高打到汙名化，再到P2P的全部出清，我們應該反思，網際網路金融或者從更廣泛的網際網路商業的角度，網際網路究竟有沒有形成一套成熟的商業模式？特別是在當前反壟斷的形勢下，網際網路的核心商業能力在哪裡？是靠著燒錢大戰獲得壟斷地位進而利用大資料殺熟或者金融變現？還是利用掌握的使用者資料構建自己的資料王國？

我們還是回到金融的視角，從首批民營銀行、網際網路銀行的獲批運營至今已經6年，陸續成立的民營銀行也大多高舉“科技賦能、網際網路運營”的口號，當然也包括直銷銀行，但很明顯的趨勢是，寡頭效應，馬太效應。除了頭部的網際網路銀行（當然這兩年隨著場景爆雷，光環大受影響），大多數的民營銀行業績平平。消費金融公司也是同樣的道理。網際網路銀行的競爭力體現在哪裡？風極一時的網際網路存款，本質就是高息攬存，只是從線下的物理區域，搬到了線上的網際網路平臺，其本質並沒有變化，而大多數網際網路銀行的業績，則與消費信貸密不可分。當然，網際網路貸款新規已經頒佈實施，大資料風控技術也受到了監管認可，但網際網路的價值、科技的價值，應該不僅限於此。當然，大資料風控與傳統風控，就如線上與線下的業務模式，其實也並無本質的優劣之分，各有千秋。

筆者認為，未來的銀行肯定不再是恐龍，但也未必都是網際網路銀行，但必然是輕量化的銀行，包括輕量化的服務、輕量化的運營和輕量化的管理，網際網路的價值，應該運用於經營管理決策的方方面面，而不是竭澤而漁的榨取使用者價值。