今年，很多企業都感覺生意不太好做，感覺中國進入了一個存量競爭的時代，搶奪市場已經不是第一要務，企業更需積攢足夠的力量熬過寒冬。

在競爭如此激烈的市場環境中，如果探究那些持續增長企業的CEO，就會發現貫穿於他們思維框架中的其實只有一件事，那就是其業務決策背後始終堅守的“長期主義。

長期思維是以終局決定佈局，企業領導者需要構建今後十年的市場洞見和遠大格局觀。這也與騰訊投資不謀而合，我們始終堅持的核心投資標準只有一個——看最終企業給使用者提供的長期價值通過競爭是變高還是變低？我們相信只有這樣的公司才能基業長青，煥發出強大的生命力與組織活力。

王興：美團是典型長期主義的勝利

美團的崛起歷程是一場典型長期主義的勝利。

2019年8月23日，美團釋出2019年第二季度業績，這是美團發展歷史上具有里程碑意義的一次財務報告。在該季度，美團經調整淨利潤15億元，首次實現整體盈利，並且盈利規模頗為可觀。

美團於2010年從團購業務切入，相較阿里巴巴集團與騰訊控股成立的時間更短，業務起點更低，行業競爭環境也更為紅海，但在不到10年的時間，美團也相繼超越京東、網易與360等很多早期更被看好的企業，崛起成為中國網際網路上市企業市值第三大的公司，在此背後到底有著什麼樣的邏輯？

在2010-2011年的團購大戰初期，當競爭對手都瘋狂融資，瘋狂補貼時，王興帶領美團囤積糧草，積蓄實力，在2011年底各團購網站都將資源消耗殆盡時，王興開始率領美團大舉反攻，並在2012年底從千團大戰中勝出。

並且在美團2010-2018年長達8年的虧損時間裡，王興一直保持著足夠的戰略定力，其一方面聚焦組織、團隊、技術、產品與運營能力的打造，另一方面沒有急於短期盈利而犧牲成長，而是圍繞長期願景在長期投入上絲毫不手軟，通過累計近百億的虧損，換來領先的市場地位與牢固的護城河。

2018年9月20日美團上市時，王興在內部信中就談道：“上市後需要更多耐心。我們經常說，要長期有耐心，對未來越有信心，對現在越有耐心。上市並不意味著耐心的結束，而是真正考驗耐心的開始……資本市場會有起伏，大家不需要太多關心短期的股價漲跌，而要時時刻刻致力於把自己的工作做好，為客戶創造更大價值。長期來看，我們所創造的價值最終會體現在我們的股價上。”

在2019年Q2財報分析師交流會上，王興仍在強調，“長期這個詞是關鍵，我想重申我們的重點是實現長期的增長而不是盈利”，並表示，“未來美團會繼續在外賣和到店業務上持續投資，鞏固長期的行業領先地位。

對於王興來說，長期有耐心是美團在“道”層面的競爭戰略，不是“術”層面的競爭戰略，時間維度越長，競爭對手就越少。當美團能夠思考的比所有競爭對手都長的時候，其就處於一個非常有利的競爭維度，而且是高維跟低維的區別。

著眼產業遠景與未來，擁有長期願景，決定了美團不會在團購業務領域固步自封，而是將其作為切入點，然後把握機會，持續進化。

任正非：真正聰明的人，都堅信長期主義

1987年，43歲的任正非，拿著湊來的21000元，在深圳一個破屋子裡創立了華為。他夢想成為世界一流的通訊裝置供應商。然而面對迎面而來的商機，有人建議他做點房地產，說：“隨便要點地蓋蓋房子，就能輕鬆實現一百億利潤。”被他一口回絕。還有人建議他涉足網際網路和資本運營，也被他斷然回絕。

任正非說：“華為就是一隻大烏龜，只知爬呀爬，全然沒看見路兩旁的鮮花，不被各種所謂的風口所左右，只傻傻地走自己的路。”

陳春花老師曾經講過類似的話：“我們現在非常多人去判斷風口期、紅利期，或者所謂的商機，但這不能幫你，如果你認為那就是一個機會的話，那你僅僅是機會主義者。我們做經營的人，其實最重要的是要保持一件事情有價值地持續地做下去。那些能夠超越時代、超越變化的優秀公司，真正有價值的部分是他們對於愛、信任和承諾能夠交付給顧客。”

這不僅是英雄的所見略同，更是長期主義者奉行的“慢即是快”的道理。

人們常說“人心如電，難測善變”，但在某些情況下，人心又堅不可摧，由人心所連成的紐帶，正是華為能取得如此發展的關鍵因素。眾所周知，華為以軍事化管理模式著稱，其核心就是內部上下一心，對外步調一致。一方面，通過教育不斷提升思想上線。華為通過內刊宣傳，學習培訓，口號標語等各種方式持續對員工進行文化灌輸，這與軍隊不間斷進行政治思想教育如出一轍。

另一方面，通過法治不斷築牢思想底線。出臺《華為基本法》，號稱是華為的“憲法”，其中第一條就是：“為了使華為成為世界一流的裝置供應商，我們將永不進入資訊服務業。”就是在這一上一下之間，打造出一個相互信任、直言不諱、心靈相通，並具有凝聚力強大的團體。

“大家都知道是金子總會發光的，但大部分都在想怎麼發光，卻很少有人在想如何成為金子。”做人與做企業一樣，要在“長期主義”中看到持之以恆，在“上下一心”中學到知行合一，做時間的朋友，修言行之大道。

貝佐斯：長期主義的勝利者

我們都知道亞馬遜是家偉大的公司，很多人不知道的是，自亞馬遜成立以來，貝佐斯交出的短期成績常常不如人意：儘管銷售持續增長，但季報卻屢屢虧損。

創業起家的風險投資人馬克•安德森這樣回憶說：“2000年後有段時間，我在分析師會議上聽到基金經理公開嘲笑他。這傢伙瘋了，這家公司肯定破產。”

的確，有那麼幾年，華爾街嚴重懷疑亞馬遜是否真的能夠生存。換做一般人，如此巨大的壓力肯定扛不住；但貝佐斯卻扛住了。

這個壓力正是來自於企業界和管理界的長期爭論焦點，即“CEO如何平衡短期業績與長期目標的關係？”

關於這一點，貝索斯用堅定的行動給出了明確的答案：著眼於長遠目標，做一個長期主義的領導者。

1997年，亞馬遜上市之初，貝佐斯就對公司股東表示：“亞馬遜立志做一家有長遠發展的公司。公司所做的一切決策也將立足於長遠的發展而非暫時的利益，我們會盡自己最大的努力來建立一家偉大的公司，一家我們的子孫們都能夠見證的偉大的公司。”

之後，他在2011年年報中說：“如果你做一件事，把眼光放到未來三年，和你同臺競技的人很多；但如果你的目光能放到未來七年，那麼可以和你競爭的人就很少了。因為很少有公司願意做那麼長遠的打算。”

反觀現在，大多的投資人，追逐的都是快進快出的快速獲益。第一年進入，第二年上市，第三年退出。於是，創業者在投資方的壓力下，也就形成了追求短期利益最大化的價值觀與目標，從而也就喪失了成為一家偉大公司的機會。

巴菲特：專注長期價值的增長

巴菲特有一套自己的投資策略，他注重價值投資，在他看來，一家好公司應該是對投資人好的公司。入了巴菲特的法眼並不等於能馬上得到他的投資，巴菲特要確認這家公司在經營管理上是否長期如此，並且形成了習慣。只有形成了對投資人好的文化和習慣，才能夠長期持續地保障投資人的利益。

巴菲特對可口可樂一直非常看好。他說：可口可樂是一家價值被低估了的公司。1989年，在伯克希爾宣佈已經持有可口可樂公司的股權後，巴菲特接受了記者的採訪，被問到：為什麼沒有更早買入可口可樂的股票？

巴菲特回答說：“假設你將外出去一個地方十年，出發之前，你打算安排一筆投資，並且你了解到，一旦做出投資，在你不在的這十年中，不可以更改。你怎麼想？”

按照巴菲特的投資核心理念，這筆生意當要簡單、易懂，被投資的公司的產品生產需要具有多年的可持續性，並且具有良好的前景。巴菲特說，除了可口可樂之外，他不知道還有其他公司可以做得到。”

當然，巴菲特持有可口可樂直到現在，這隻股票並不是一直處於不斷上漲的狀態，也經歷了股市整體的起落，時至今日，也有不少投資者在質疑可口可樂型別的碳酸飲料已經越來越不符合現代健康飲食的理念。但巴菲特從他投資可口可樂起，就一直身體力行的證明可口可樂的價值。

可口可樂為什麼會有這麼大的魔力？

被巴菲特極力推崇的可口可樂，誕生於1886年。論持續經營的歷史，沒有幾家公司能與之相提並論；130多年，可口可樂仍然賣著同樣的飲料，輔以少許其他產品。重大的不同在於，公司的規模和覆蓋的地域版圖，早不可同日而語。

《長期價值》的作者、可口可樂的前董事長內維爾·艾斯戴爾披露了可口可樂長盛不衰的經營策略——堅守長期價值，即使面對變化，也可以持續增長和盈利的法則。

第一，我們認知並理解環境。我們總是想在環境中要得到的是什麼，並沒有討論我們與環境之間是什麼樣的關係。企業、非營利性公益組織和政府，是保障可持續發展的鐵三角。

第二，要有清晰的目標。公司要制定清晰的發展路線圖，公司不是一臺冷血的、只顧盈利的機器，它要建立在可口可樂的品牌力量之上，建立信念之上，這個信念就是可口可樂能成為一家標誌性的超級公司。

第三，堅守和可持續地行動。可口可樂公司不在意短期利益的實現，通過打造品牌來達成自己的商業目標，制定可持續發展的經營策略。整個價值觀和經營的宗旨能夠落實到每一天的日常工作和生活中。這時企業跟人和環境就有了一致性，文化的心靈穩定性就可以提供給你。這個企業的競爭力和其他企業的競爭力就不一樣了。