作者 | Gary

“8000萬美元C1輪融資”、“2億元A+輪融資”、“6000萬美元C輪融資”……

今年，資本市場對汽配供應鏈的投入繼續加碼。

資本重規模、重資料、重市場廣度。定位於全國市場的汽配供應鏈平臺，在資本的助推下對區域經銷商進行兼收併購，是最好的擴張方式之一，這在易損件領域更為明顯。

以新康眾為例，山東市場的優配車聯深耕多年，已經形成了穩固的區域優勢。新康眾採取收購當地經銷商的方式迅速切入市場，在11月初的“戰略佈局山東釋出會”上，就有8家單品類經銷商加入新康眾，助其與區域汽配連鎖抗衡。

快準車服和三頭六臂都採取加盟模式，以更輕的方式把區域原住民收編到自己的體系當中，擠佔當地具有一定規模的中型玩家的市場份額。

在全國汽配連鎖利用資本一步步侵佔各個區域市場的大背景下，區域汽配連鎖的空間似乎越來越窄，被整合的可能性也越來越大。

事情會就此進展下去嗎？

01 區域發力

這輪針對汽配供應鏈的融資浪潮，除了惠及到全國性平臺，區域汽配連鎖也在適時地進行融資，這一趨勢在今年更為明顯。

和汽在今年四月初完成了來自洪泰基金的最新一輪投資。起步於北京，聚焦於京津冀的和汽目前建立了幾十家自營汽配門店，輻射20公里範圍內的維修廠客戶，提供易損件綜合服務。

奔世達則是在今年十月完成了Pre-A輪3000萬元融資，投資方是鰲圖創新資本。深耕四川市場的奔世達採取直營與加盟結合的模式，服務3-5公里範圍內的維修廠客戶，同樣定位於易損件。

從資本的角度來看，為什麼在全國汽配連鎖佈局如此迅速的情況下，仍然青睞區域汽配連鎖？

鰲圖創新資本的楊興濤在一定層面解答了這個問題，在他看來，具備長期積累能力，在獲得核心能力後可以迅速爆發業績的專案，值得資本的追逐。

無獨有偶，兩家企業創始人均在行業積累了超過二十年經驗，對汽修汽配都進行過一線接觸和研究，也通過二十多年的試探和轉型，有選擇地在特定市場進行佈局。

對於區域市場，特別是廣闊的縣域級市場來說，屬地化特徵非常明顯，很難用一套打法覆蓋所有層面，很多時候個人起到關鍵性因素。

利用時間上的先發優勢，積累打造的基礎設施、人情關係、員工招募、區域資料等方面的能力，區域汽配連鎖確實具備投資價值。在資本的助推下，再結合營銷、數字化等手段，有機會實現各個單點的業績提升，進而在區域達到一定的規模效應。

區域汽配連鎖正在浪潮中暗自發力。

02 正面碰撞

無論是和汽，還是奔世達，區域汽配連鎖無可避免地要和全國汽配連鎖迎來正面碰撞。在北京和天津市場，在四川市場，新康眾的網點佈局和營銷策略對區域帶來衝擊。

面對攜帶更大資本的平臺釋放的壓力，和汽創始人陳建勳直言一定會受到影響，他表示只能在模式、服務上做文章，研究不同的方法去面對。在品牌選擇上策略化，用國際品牌和自有品牌相結合，形成品牌差異化或者不同的營銷方案。

這是一種相對迂迴的戰術。

張磊對於市場競爭的反應更為直接，他認為平臺型企業在發起的地域更有優勢，屬地化更加明顯。作為金麒麟代理商之一，奔世達在四川各級市場積累了二十年客情關係，從維修廠到區域經銷商。與此同時，從奔世達培養的一批後市場人才散落在四川各地，也是當下可觸達的資源。

“我們的縣城加盟商，很多是原來代理商時代一起成長起來的，他們在市場沉澱了20多年，熟悉當地維修廠。我們也有落地團隊，了解加盟商的需求，可以更好地服務加盟商。”

面對市場上常見的以價格為導向的營銷策略，張磊承認這種策略會有“時間節點上的影響”，但他提到了全國汽配連鎖在區域市場遇到的最大問題：“大平臺發展速度過快，地面部隊很難跟上。”

楊興濤也提到了人的問題，他認為企業每個階段的問題不一樣，當規模做起來之後，基礎人員的培養會是發展瓶頸。“美國四大汽配供應鏈上市公司每家管理員工過6萬人，而國內可能更多，中國國土面積大，每個地方人員的當地化怎樣落實也是問題。”

在短時間內，屬地化的人員因素可能是區域汽配連鎖在這場正面碰撞中的最大優勢之一。

當然，碰撞可能只是區域性的巷戰，並非大規模的戰爭。

目前君謙業務集中在浙江，採取全車件平臺模式。在浙江市場，一家全國性供應鏈平臺曾試跑過全車件業務，但並未對君謙的業務造成預想中的衝擊。“大家的市場佔有率都很有限。”

提高絕對體量和市場佔有率，是目前各大汽配供應鏈平臺在碰撞當中的首要目標。

03 核心價值

規模是最終結果，到底什麼才是汽配供應鏈的核心價值？這是所有行業人士必須解答和解決的問題，是全國汽配連鎖和區域汽配連鎖都不可繞開的話題，他們必須要找到並滿足維修廠的核心需求。

針對維修廠對汽配的需求，各大玩家給出了自己的答案。

奔世達的張磊認為維修廠認可的是渠道的品質和服務，對汽配的要求從高到底依次是品質、速度、匹配精準度和價格。

汽配貓執行合夥人趙建民認為，維修廠不缺產品，缺的是解決方案。他們不只要求貨品齊全和配送速度，還要求技術支援、營銷方案和售後服務。

和汽的陳建勳則認為採購敏感度從高到低依次是快速、全面、價格和專業度。

作為投資人，楊興濤進行了總結，他認為不論是全車件還是易損件，汽配供應鏈領域的核心價值在於交付，交付的定語包括“準確、快速、全品類”，這代表著供應鏈效率的提升。

新康眾CEO商寶國就認為，規模發展的背後應該是效率的提升，盲目的規模擴張並不一定能帶來效益，所謂規模不經濟。

不論是全國汽配連鎖還是區域汽配連鎖，都繞圍著快速、準確、全品類三個核心要素提高供應鏈效率，進而打造自身的行業壁壘。

以前置倉為主要形式的網點佈局是保障快速的前提。以新康眾為例，目前新康眾在全國設立網點900多家，計劃在2020年底發展到2000家，保障區域內維修客戶需求30分鐘送達。奔世達的網點則是服務周邊3-5公里維修廠，承諾20-30分鐘送達。

在品類選擇和擴充上，各大玩家也殊途同歸，從常規保養件入手，逐步向油品和電池切入，儘量滿足維修廠一站式採購需求。

現階段，準確性可能是最需要挖掘的要素，從基礎資料、SaaS系統，到改變維修廠和車主的消費習慣，資料化和系統化是各大玩家的重心。

商寶國認為，如果越來越多的車主願意上網去預約服務，去選擇自己的服務，供應鏈就會變成自下而上，準確率和及時率更會大大提升，即逆向供應鏈體系的建立。

全國汽配連鎖在資金體量上的優勢，幫助他們在系統和資料上走得更加靠前，新康眾多年前佈局F6系統就是典型。張磊也表達了跟進SaaS系統的意願，目前他們仍然和第三方系統和資料公司合作，未來不排除研發自己的系統。

區域汽配連鎖利用時間優勢積累了客情關係，全國汽配連鎖則利用資金優勢在系統和資料上走在前頭。這或許是兩大業態各自的核心價值所在。

04 能否共存？

現階段，區域汽配連鎖和全國汽配連鎖都擁有各自的優勢，雖然迎來了小規模的巷戰，但重心都放在擴大規模和提高效率之上。

這其中值得討論的話題是，在模式沒有明顯先進性的行業發展階段，攜帶大資本的全國汽配連鎖正利用資金優勢在全國範圍內進行整合，區域汽配連鎖的結局是被併購，還是與之共存？

汽配貓的趙建民從幾個層面來看整個市場的走勢。

從產品層面來說，易損件領域的油品和輪胎渠道已經很相對熟，維修廠，特別是大型連鎖傾向於向代理商或經銷商拿貨，或跟廠家直接合作；另外，油品捆綁了較多服務，大品牌潤滑油很少和供應鏈平臺合作。“美國四大連鎖的機油業務做得也一般，而且輪胎和油品類似。”

一方面是市場有侷限性，另一方面是維修廠需要整體解決方案，對人員素質和技術方面的要求很高。如何解決這兩個問題非常關鍵，這對全國汽配連鎖來說更加困難。

在他看來，B2B難以形成壟斷，未來會是全國連鎖和區域連鎖並行的局面。“全國連鎖有6-8家，他們可能在某些區域比較有優勢；剩下的區域連鎖可能在一個省或幾個市比較有優勢。”

參考美國市場經驗，也有類似情況。美國四大汽配連鎖市場佔有率30%左右，三大汽配聯盟市場佔有率也佔30%，其他的市場份額被玻璃、油品、輪胎等單品類的區域汽配連鎖佔據。

奔世達的張磊從另一個角度看待這個問題，他並沒有把新康眾作為最大競爭對手，在他看來，汽配城沒有服務能力的經銷商和區域規模中型的經銷商才是最大對手。商寶國認為，整個行業不需要40萬家維修廠，也不需要20萬家汽配經銷商。淘汰和整合是必然，區別是你是領導者、跟隨者還是被遺棄者。

作為區域汽配連鎖，張磊必然希望扮演領導者的角色，在鞏固四川市場的同時，也會在時機成熟時把四川模式向全國複製。

區域汽配連鎖整合區域市場，鞏固陣地伺機而動；全國汽配連鎖整合全國市場，廣泛佈局打造生態。在未來的戰局當中，沒人願意扮演跟隨者和被遺棄者。