@六、股權有三大價值：

第一叫做分紅。我進來就具有分紅權，但光有分紅權留不住真正

的能人，必須讓他關注股份的增值權。

第二叫做增值權。第三大價值叫做溢價權。為什麼那麼多企業想要上市？比如說孫

正義當時投資 2000 萬人民幣，在阿里巴巴上市以後，這 2000 萬給他

帶來多少收益？600 億美元的收益。每股溢價 3000 倍。阿里巴巴在

2009 年實行內部員工的持股計劃，讓上萬的人發揮他們的能力，一

起助推企業向前發展，這樣的動力是多麼可怕。

七、為什麼要實行股權激勵？

1、格局決定結局

小老闆看比例，大老闆看絕對值。當企業做強做大的那一天，作

為老闆雖然比例看似低了，但是整個利潤一定是比過去增長了 N 多倍。

阿里巴巴馬雲最後只佔 7%左右的股份，這就是大老闆的格局。當然，

7%的股份如何能掌控公司，這裡面的學問需要深入探討。

2、體制決定統治

小老闆務實，大老闆務虛；小老闆看眼前，大老闆看未來、看願

景、看使命、看趨勢、看戰略。

3、籌碼決定忠誠

員工忠誠的不是老闆，而是心中的夢；沒有絕對的忠誠，只有彼

此的依賴。天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往；名、利、權，這

是常人所追求的三個維度。給員工股權，就滿足了他對名、利、權的

需求。我是股東了，我的心裡感覺一定是不一樣的，滿足的求名的面

子需求；有利潤分紅，滿足了利益需求；有一定權力，滿足了權的需求。沒有股權，我永遠是你的打工仔。

4、定位決定地位

企業的定位、使命、願景、價值觀，是做股權激勵和股權佈局的

頂層思維，必須在一開始設計好。定位，完完全全聽從心的思考；使

命，是對外的宣導。

5、是誰的誰操心

你把企業變成自己的，就自己一人操心；你把企業變成全體員工

的，全體員工都為你操心；你企業變成了社會的，全社會都會為你操

心。

要想超常規發展，必須群策群力，整合內部和外部一切資源為企

業所用，什麼是法寶？最佳的法寶：股權激勵。金木水火土，進行股

權內外佈局。

八、如何從股權九大死穴中逃離？

9 大股權激勵死穴

1、時間、物件、維次錯亂； 2、小富即安、夢想枯萎；

3、動機博弈，導向錯位 4、獎勵激勵本質混淆；

5、股權授予標準匱乏； 6、股權激勵手法簡單粗糙；

7、股權統籌目光短淺； 8、股權佈局層次單一；9、專業錯位、閉門造車。

死穴一：時間、物件、維次混亂

具體表現：

1、老闆認為只有當企業做大做強時，我才開始匯入激勵機制；

2、老闆認為只有在企業擁有人才（團隊）時，才應該匯入激勵機

制。

於是，這些老闆沒有人才、沒有團隊，還沒有做大做強時，就悲

壯的夭折。

解決措施：

1、老闆必須意識到，唯有科學的機制，企業才能有做大做強的可

能性；

2、老闆必須意識到，唯有科學的機制，才能持續地吸引到一流人

才，才能形成真正的團隊。

3、老闆必須意識到，股權激勵不僅僅只是激勵一兩個人，而是激

勵整個產業鏈上的關鍵人物。

死穴二：重利輕義，導向錯位。

具體表現：

1、老闆把上市作為公司股改的唯一目的，導致團隊重利輕義，而在關鍵時刻見利忘義；

2、公司沒有明確的商業模式，甚至沒有清晰的發展規劃，導致

員工對股份不感興趣；

3、老闆希望通過股權激勵的體系去捆綁人，忘記了股權激勵的

本質是成就別人，順便成就自己。

於是，這樣的老闆在和團隊的博弈、算計和對抗中慢慢地能量枯

竭。

解決措施：

1、必須建立企業的精神穹宇，和核心高管一起提煉公司的使命、

願景、核心價值觀（為誰幹）；

2、必須重新設計企業獨特的盈利模式，和員工一起描繪企業的

願景，並把願景轉化為可操作的三層業務鏈模式（幹到什麼程度）；

3、必須和員工一起設計出讓其絕對心動的激勵機制（幹好了，

我有什麼好處）

死穴三：股權佈局，層次單一

具體表現：

1、所有被激勵物件都在一個平臺上持股，經營決策權高度分散，

不符合上市規範要求；

2、當有鰲拜式股東出現時，大股東被直接幹掉。於是老闆在別人的嘲笑中，無比糾結地，圓睜雙目地死去。

解決措施：

1、必須考慮企業的頂層治理結構；

2、必須設計多層次、金字塔式股權佈局。

3、把所有人趕到一條“絕路”上，置之死地而後生。

死穴四：戰略統籌，目光短淺

具體表現：

1、沒有明確的戰略地位，不能與時俱進；

2、只做當下的單點激勵，缺乏長遠的規劃統籌；

3、還停留在傳統的、落後的、百分比的股權減法模式中。

解決措施：

1、A、老闆必須要具備國際化的視野；

B、老闆必須要懂得運用國家政策，借勢，如藉助資本的力

量等；

C、企業家必須要有網際網路思維＋的思維，並用於實踐。

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