創業者如何成為1%的倖存者？

今天我想和大家分享創業者最重要的三個方面：找人、找錢、找方向。

創業者在這三個方面經常會犯錯誤，而成為99%的死亡者。

“找人”的品質、數量和方法

找人又分三個方面——品質、數量和方法。我想結合三個不同的阿里巴巴案例來分享一下。

首先是找人的品質。

說實話，剛創業的時候，有一些創業者更迷信一些加入者的經歷，而非經驗。甚至很多做電商的創業者對我說，幫我找阿里巴巴出來的人。我說，你所知道的只是經歷，他到底在阿里巴巴做什麼，有什麼經驗，你知道嗎？創業者不是需要有什麼經歷的人，而是需要有適合經驗的人，這是找人的品質。2000年，年紀比馬雲大50%的關明生加入阿里巴巴。他來的時候說有組織才有公司。今天阿里巴巴最重要的使命、願景、價值觀和這麼高的執行力的都是在2000年的時候由關明生確立的。所以，關於找人的品質，我想說的是創業者要知道團隊缺什麼。馬雲知道自己缺什麼，他知道才26歲的他怎麼可能做CEO，只是掛了一個名字叫CEO而已。所以他請來有經驗的管理者，幾年以後，這個公司才能發展得好。

其次是找人的數量。

人給組織帶來衝擊，不是成本，而是管理的混亂和低效。創業者一定要問自己，“對於人的數量是怎麼規劃的？”很多創業者有了錢，缺人就加，但並沒有對人的效率做出規劃，更沒有去問自己“以前管過100個人嗎？”很多創業者在初期的時候，管理靠吼就行了，到幾百人的時候，創業團隊人數每擴大一批，就會死一批。大量創業企業走向高風險的階段叫做“隔兩級”，即創始人和第一線員工中間產生了兩層幹部，企業規模大約在1000-2000人。公司的執行力往往在這個時候產生最大的問題。創業者對自己的員工人數是怎麼規劃的？到底是按需規劃，還是按能力規劃呢？

最後是找人的方法。

我們看到太多的創始人一開始公司請不起人力資源總監，創始人親自招人招得不錯。等到拿到錢了，人力資源總監一到位，公司招人的事請人力資源總監負責，就開始出問題。要知道，馬雲一直堅持親自面試直到阿里巴巴達到500人的規模。一個行政經理招的人最後也就是行政經理，而馬雲招的前臺就有可能成為副Quattroporte。所以我建議，創業者在創業規模並不大的時候，不要輕易下放招聘權。我看到太多的創業公司在規模幾十人之後就開始由人力資源總監招人了，問創始人自己為什麼不面試？他說忙啊，忙著做各種業務的事。為什麼會創始人會去忙業務呢？因為招來的人不對，才要創始人降級來做他們本來該做的事，惡性迴圈。

找錢：絕大部分創業企業，不是餓死的，而是被撐死的

其實中國投資機構真的很多，絕對有上萬家。真正好的創業專案不用找，錢會來找你。這裡我想提醒大家的是——你找什麼樣的錢？找多少錢？

今天的投資環境從投資人和創始人角度，同時可以用三個詞來形容——

從投資人的角度叫“人傻、錢多、速來”：人傻不是說投資人智商低，主要是很多沒有經驗的、大量的行業外人士衝了進來；錢多指外資、民資、國資都湧進來；速來是說投資機構對一個專案的判斷週期變得越來越快。

從創業者角度，這三個詞就要倒過來念，叫“速來、錢多、人傻”：速來是指創業盲目的追求速度和規模，很少有創業者談效率，沒有效率的增長不是慢性自殺是加速自殺，導致大量的資本在低效擴張；錢多指創業者現在拿到的錢越來越多；人傻是說這樣的現狀會把聰明的創業者都弄傻了。

所以，找錢找多少錢？我再舉阿里巴巴的例子。2007年。阿里巴巴第一塊業務在香港上市，融了17億美元。這一大筆錢擱在今天也不是小錢，擱在2007年更是一筆大錢。上市回來第二天，馬雲對蔡崇信說，把13億美金給我找個地方存起來，別讓我看到，我們沒有能力花好17億美金，我們大概有能力花個三四億美金，你就當我們沒有融到17億美金，只融到了三四億美金。

今天我們看到的很多創始團隊所具備的管理團隊能力在拿到500萬時用的挺好，但他們半年後就拿到了5000萬的時候就很難成長到那個能力了。我們看到絕大部分的創業企業，不是餓死的，而是被撐死的，是被太多的錢撐死的。因為創始人和團隊還不具備花好這麼多錢的能力。同樣，我們作為基金的管理者，我經常問自己，能做到多大規模，如果管理能力不到的時候融資規模太大，我們也會被錢撐死。

找方向：主動尋找不斷變化的小方向

今天台下有來自軟銀的代表，我有幸看過2001年，馬雲寫給軟銀的商業計劃書。到今天，除了那一句“讓天下沒有難做的生意”沒有變，其他的生意模式、業務戰略全變了。成功的創業大方向不變，但是怎麼實施去達成大方向的小方向是經常要變的，甚至是肯定要變的。

中供體系是阿里巴巴第一個賺錢的產品。這個產品都快17年了。但在成功之前，試過23個不同的方向，直到第24個，讓阿里巴巴活下來了。馬雲那個“讓天下沒有難做的生意”的詩和遠方一直都在，但苟且活下來的具體方式想了23次還活不下來，直到第24次嘗試才活下來。

為什麼當時的阿里巴巴有機會去試24次？很多企業可能試兩次就沒有了，又回到前面找人。因為阿里巴巴的團隊有人一直保證賬上永遠有錢，可以讓我們再做兩三次不同的嘗試。很多創始人是在山窮水盡的時候再轉型的，而阿里巴巴是在Sunny燦爛的時候修屋頂，這才是主動轉型。

另一方面，每次嘗試失敗說實話對創始人和創業團隊肯定有打擊。在遭遇這種打擊的時候，就要靠一支有價值觀、有生命感的團隊。前面提到的關明生就起到這樣的租用。我們看到很多企業轉一次型，團隊人的心轉不成，就失敗了。

找方向的第二件事，是太多的企業沒有弄清楚，自己的業務模式到底需不需要迅速全國甚至全球擴張。可能也有很多投資人特別鼓勵你全國甚至全球擴張，但不是所有模式都需要跨城市的發展。阿里巴巴曾犯過這樣的錯，融資了以後， 1999年、2000年間分公司業務擴充套件走到了全國50多個城市，全球還加10個城市，一度全國紅旗插滿。後來又全球性收縮，到2007年上市的時候，阿里巴巴75%的收入和85%的利潤僅來自浙江和廣東兩個省，支撐了當時是一個250億美金的公司。

所以，中國發生過靠一兩個省也能貢獻一兩百億的公司的故事。那今天，你的創業公司是不是必須要做全國性的擴充呢？我到了阿里巴巴用了三個月，去了70個分公司。很多人說你過得好辛苦。但其實很簡單，我一天跑四個。正是在高密度高分佈的前提下，我才可以一天可以跑四個公司，在廣東一天可以跑三個、管理半徑小，效率特別高。

與各位創業者分享創業的四個字——“廣深高速”。

如果你四個字都要做，那你肯定死定了。做廣度的同時深度一定做不好，這時候需要你反問自己的業務模式，到底是必須先做深度還是先做廣度？這也是方向。

發展戰略是“廣深高速”，使用者體驗是“多快好省”。同樣“多快好省”在起步的時候要面面俱到也很難做到，也很難活下來。因為四個字有時候是有衝突有矛盾的，便利店做的是“快”和“好”，美國的Costco做的是“省”和“好”，便利店犧牲了“省”，Costco犧牲了“多”和“快”。到電商也一樣，淘寶靠“多”和“省”取勝，至於好不好？看你運氣吧。到了京東，怎麼辦？既然你佔了“多和省”，那我就從“好”和“快”做文章。京東第一個提出“三日達”、“次日達”、“當日達”。所以，“多快好省”把一個字做到極致，你不敗；能做兩個字，能贏；想做三個字，快死了；四個字想一步到位，死定了。

找人、找錢、找方向，次序也沒變，找人永遠是第一位。

找人、找錢、找方向，創始人當仁不讓，必須持續去做，也要當心在這個過程當中找錢的時候會忘了找人，找人的時候忘了找錢。創業的確是很難的，成功率很低。今天借阿里成長的一些故事與創業者分享。我們很難改變全世界創業99%以上的死亡率，希望參與此次活動的創業者的存活率遠遠高於1%。讓我們成為難得的成功者，有機會享受詩和遠方，謝謝大家。

文 | 衛哲