5月29日，瑞幸咖啡的創始人錢治亞，在全球咖啡產業發展論壇，分享了什麼是瑞幸的商業模式。

關於這家公司，爭議一直都很大。有一種聲音認為，瑞幸燒錢拉使用者，這種模式不可持續，這個公司就是一個泡沫。另外一種聲音認為，瑞幸的網際網路打法是顛覆性的，不能用傳統咖啡生意的模式來對標。

新興的事物其實總是不斷變化的，我相信瑞幸也一直在摸索和迭代，現在就給這家公司下定論，可能還太早。不過我認為，現在值得我們思考的是一個更底層的問題：什麼才是成功的商業模式？

對這個問題，我聽到過最清晰的分析框架，來自於趙燕菁。不過他可不是投資人，也不是創業者，而是一個城市規劃師。當然，也不是普通的規劃師。趙燕菁教授是廈門規劃局的前任局長，中國城市規劃設計研究院的副總規劃師。他在今年國盛資本的年度策略會上發表了一個演講，講了城市怎麼能持續增長。

其實，大到做城市，小到做手絹，要是想實現持續的增長，都需要遵循同樣的底層規律。

那什麼是增長呢？增長這個概念很容易理解，收入減去成本有正的剩餘，就是增長了。不過趙燕菁教授指出，在這個公式裡，需要區分收入和支出的型別。

一類收入叫做資本收入，像是融資、借債、賣房子賣地獲得的錢，都是資本收入。

對應資本收入的，是資本支出，比如說蓋樓、建廠房、買裝置。資本性的收入減去支出，如果還有剩餘，就實現了資本驅動的增長。比如一個上市公司融資100億，建廠房花了90億，那麼剩餘就是10個億。這種增長，是“花錢增長”。

下一步，如果有了公司總部，建好了工廠，公司業務正式開始運作了，就開始有另外一種性質的支出和收入了，就是運營型的。比如房子的水費和電費，僱員的工資，這些都是運營的成本。但是企業運轉起來有了銷售收益，這就是運營的收入了。運營的收入減去支出，就是運營性的剩餘。這種增長，是“掙錢增長”。

無論是城市，還是公司，在增長過程中往往都要實現轉型：從花錢增長，向掙錢增長轉型。

就拿中國的城市增長來說吧。

我們中國城市化的發展，最初就是花錢增長。我們賣土地或者在銀行抵押土地，獲得了資本收入。有了資本，就去進行大量的基礎設施建設，把農村、鄉鎮都建設成城市，給居住者提供電力、道路、治安等等這些公共服務。

但是這個模式有瓶頸。一個瓶頸是，能出售的土地存量有限，不能老靠賣地拿錢；另一個是，哪有那麼多可建的？北京的七環都已經修到河北、天津了。

這時候，掙錢增長就變得格外重要了。掙錢增長，靠的是提高城市運營的收入，比如稅收。所以城市在建成基礎設施之後，總要招商引資，想辦法促進企業做大生意，生意大了，納稅也就上去了。

好，這是趙教授提供給我們的基本框架。有兩種收入和支出的型別，一個是資本性的，一個是運營性的。這兩個型別，分別對應“花錢增長”和“掙錢增長”兩個模式。

接下來，我就要說到趙教授的這個分析框架裡最關鍵的一點了。

這個關鍵點是：這兩種收入和支出，不能混在一起算。資本收入是資本收入，運營收入是運營收入。

資本收入理應當用來覆蓋資本支出：比如賣地的錢，用來修路、修橋、建廠房。運營支出理應當由運營收入來覆蓋：比如要用企業盈利的利潤，用來發工資、支付養老金。

趙燕菁教授認為，如果你發現一個城市或者一家公司，長期在用資本性的剩餘，來覆蓋運營的缺口，那麼這絕對不是一個可持續的狀態。

比如說，公司因為發不出工資而賣地；再比如說，希臘政府因為付不起養老金，而賣掉了港口碼頭。這都是在用一次性的資本收入，覆蓋運營虧損。這種情況如果長期得不到改變，那麼趙燕菁教授預測，這種商業模式遲早都會陷入“龐氏騙局”。

那反過來行不行？也不行。因為如果要用運營的收入，來覆蓋資本的需求，那增長可就太受限制了。

趙燕菁教授總結說，商業的成功，必須要滿足兩個條件：一個是融到足夠的資本才去建橋，一個是過橋費要大於維護橋的費用。

而商業的失敗，跟城市的失敗道理一樣：有資本建城市的很多，但是能創造足夠收益活下來的卻很少。

好了，總結一下。上面跟你分享的，是城市規劃師趙燕菁教授對於商業模式的分析框架。他認為增長有兩個階段，一個是花錢增長的階段，一個是掙錢增長的階段。 無論是看城市還是看公司，都不能只看他們花錢的能耐。當進入了增長轉型的階段，能掙到錢才是真本事。

接下來，我想回到瑞幸咖啡這個話題。關於這家公司，我還想跟你再多說兩句。

前面我們說到錢治亞在她的演講裡，分享了瑞幸咖啡的商業模式。她的演講很長，不過裡面最關鍵的資訊主要是兩點，我來幫你提煉一下。一個是瑞幸怎麼降低它的運營成本，一個是怎麼提升收入。

先說運營成本。錢治亞提到了一個讓人驚訝的數字。她說，一杯瑞幸咖啡的成本，去年是28塊錢，現在已經降低到了13塊錢。

這是怎麼做到的呢？因為瑞幸改變了咖啡的成本結構。你要知道，一杯咖啡，原材料的成本，其實只有4-5塊錢，其他的都是運營帶來的成本，比如人力，租金，門店、裝修。 瑞幸做了這麼兩件事來改善成本的結構。

第一，把戰略重點放在小門店上。

現在瑞幸的門店，有90%以上都是快取店。顧名思義，就是不讓你坐著，讓你帶走喝的店。這種店成本很低，因為空間小，租金便宜，裝修簡單。但是這些小店，已經能滿足絕大部分客戶的需求了。

錢治亞說，他們發現中國喝咖啡的群體，有70%的人都是要帶走喝，只有30%的人想在店裡喝。所以小門店，幫他們節省了不少運營成本。

第二，用資料驅動運營。

我們都知道，買瑞幸咖啡，要用它的App。這種方式提升了門店運營的效率，因為在門店裡，員工不需要點單，也不需要收銀。

但是不僅如此，瑞幸還把交易資料，跟供應鏈也打通了。店長不用管庫存，也不用管排班，這些事瑞幸的系統會自動決定。除此之外，系統還連線了門店裡咖啡機的資料，監測服務的品質。錢治亞認為，這幾個機制能讓門店擺脫對人的依賴，提升運營的效率。

好，剛才說的是成本，再來說說收入。

對瑞幸有一種質疑，是中國的咖啡市場，沒有國外那麼大。但是錢治亞提供了一個視角，她說瑞幸做的不僅是咖啡生意，而是把咖啡當成抓手，來做更大的生意。從瑞幸的APP上，他們不僅可以賣咖啡，也可以賣其他飲品和小吃，比如果汁和輕食。

如果這麼發展下去，瑞幸聽起來就不再是一個咖啡生意，而是一個便利店生意了。錢治亞還在大會上釋出了瑞幸的新戰略目標：到2021年，要把門店的數量從現在的2300家，擴張到1萬家。

以上，就是瑞幸的增長策略。

現在，有很多網際網路公司的商業模式，都讓人感覺眼花繚亂，雲裡霧裡。但是趙教授提醒我們，這種時候，我們要回歸本質。凡是跟錢相關的事，總有一些樸素的規律。能花錢的生意不算好生意，能掙錢的才是好生意。

用這樣的規律，你也可以自己試著分析一下，瑞幸是不是一個可持續的商業模式。