晨光的渠道建設比公牛還要來得牛逼。

01valuefirm遇上增長天花板了嗎？

市場看待晨光和看待公牛非常相似，甚至晨光還要更嚴重一點， 幾乎是最被市場嚴重的低估的公司了，都覺得一個破賣文具的，都賣幾十年了，現在都興無紙化辦公，公司還能增長到哪裡去？還有啥潛力！

然而，事實就是不停的在打市場的臉，自2015年晨光文具上市以來至今，公司一直維持較高的增速，2015-2019年公司營業收入複合增長率達 31.30%，淨利潤複合增長率達25.82%。

試問，有幾家公司可以做到穩定30%左右的增長？

晨光真的是，一路被質疑，一路業績好...

之所以晨光如此牛逼，它的渠道功勞不小，咱們前文也提到了，甚至，晨光的渠道做得比公牛還好。

02valuefirm晨光的渠道建設

晨光的前身是文具代理商，大約是1990到1996年，晨光代理韓國、臺灣，這時候算是初步建立了國內的營銷網路，後來，亞洲金融危機，公司就從代理商轉型為製造商，銷售渠道現成的，乾脆自己造。

也就是2000年左右吧，那時候，鋪天蓋地的文具店，國內但凡說起要創業，10箇中也許有5、6個都打文具的主意，由於供給過剩，整個行業一直打價格戰，晨光開始將渠道下沉到3、4線城市並且打造晨光終端樣板店，開始建設自己的專屬渠道，這便為公司後來的加盟計劃埋下了伏筆。

公司的樣板店是怎麼回事呢？

大約2005年的時候，尤其學校附近，充滿文具店，公司就從這些圍繞學校的文具店中挑選了一些，免費給他們發印有晨光文具商標標識的店招，再教他們如何進行產品搭配、貨架擺放。

這種經過公司合作後的小店盈利大大提高，於是吸引了越來越多的小店和公司合作，這個時候的這些店鋪，就被公司稱作樣板店。

隨著這些樣板店的盈利越發豐厚，數量也增長，這些小店鋪也就更加依賴晨光，而晨光也加強了對他們的改造。公司在這些樣板店中挑了一些進一步改造，一是要求服務統一，即“統一定位、統一品牌、統一管理、統一採購、統一配送、統一服務”，最最重要的是，賣的產品，必須是晨光家的。

於是，晨光的加盟店浮出了水面。

經多年渠道建設，截至 2019 年底公司的零售終端已達到8.5萬家，在行業內具有絕對領先的優勢，公司對於渠道建設和品牌推廣上的花銷，一點都不帶吝嗇的。

晨光的渠道建設和公牛扁平化的不同，它更像格力，將全國分為35個大區，有35個大一級經銷商，這35家大的一級經銷商下面有合計近 1200 家二級（市級、地區級）、 三級（一般為縣級）經銷商。

非常像什麼呢？像郡縣制，或者像咱們現在的行政體系，每一個經銷商都在自己規定的區域內開展下一級經銷商管理以及終端的網路擴充，每一層公司投入的相應人員、資金、軟硬體等資源，每一層呢，也都在公司“標準化”價格體系管理下，獨自分享各自授權區域的所有經營收益。

業內人士把公司這套經銷商體系稱為“層層投入”、“層層分享”，對於零售終端來講，標準樣板店和之前的樣板店區別並不太大，也沒有強制性的排他要求，唯一要求是：晨光產品銷售數量要求總數在 265 款以上；高階樣板店，有部分產品的排他要求，晨光產品銷售數量要求總數在 370 款以上；至於加盟店，就是完全的全排他了。

我們在之前講格力電器的文章中講到，格力的一些大經銷商早先為了多賣貨，搞促銷，可以跨界跑到別的經銷商那裡去打價格戰，這在行業內叫“竄貨”，在消費品行業的傳統經銷體系中，這個十分常見。

聰明的董小姐是怎麼解決這個問題的呢？比如，一個大的片區，裡面有6家經銷商，董小姐就把他們組織起來，加上格力自己，新成立一家公司，大家按照這個新公司的利益來分成，如此，大片區內的經銷商們就不會彼此拆臺了。

晨光則是用了和董小姐不一樣的方法，晨光將“竄貨”納入公司每年一級經銷商的 KPI 考核範圍中，還對銷往每個省份的產品採用不同標籤進行標識，反正，在一級經銷商的範圍內，晨光目前是零竄貨了。

目前，晨光已經完成了如下圖的渠道建設：

03valuefirm數字化賦能

還記得《價值事務所》之前講美團的文章麼？王興很早就意識到，網際網路的下半場是to B的，那些被眾多公司忽略的B端，也就是小商戶們，會是C端人口紅利盡了之後的新的增長點。

比如，針對自己的酒店業務，美團做了一套名為Ebooking的酒店管理系統，酒店老闆可以用來管理自己的房間庫存、訂單和優惠折扣。

目前，酒店業務，成了美團利潤率最高的板塊。

我們講了，截止2019年，晨光的終端零售已經達到了8.5萬，為了更好的管理這些渠道，幫助他們也幫助自己，晨光開發了一款叫晨光聯盟的app，幫助各級經銷商和終端渠道進行數字化升級。

有了這套系統以後，晨光的各合作伙伴明顯效率更高，公司也能第一時間知道各個地區的銷售情況，也就可以更好的協調各個地區的銷售，最重要的是，公司可以及時有效地收集使用者痛點和產品反饋，提高新品開發準確度。

04valuefirm寫在最後

經過這麼多年的建設和發展，晨光的營銷網路已相對完善、穩定和閉合了，廣泛的渠道佈局其實就是對品牌的賦能，隨著公司渠道進一步下沉，品牌知名度將不斷提升，公司的銷售規模又會進一步擴大。

為什麼我們會把晨光和公牛連起來講呢，因為《價值事務所》認為，他們身上有諸多相似的地方，像文具、插座這種東西吧，產品效能的升級是很慢的，這就導致相應行業內很難一夜之間出現什麼網紅新品牌，或者即便新品牌推出產品，這些巨頭立馬就可以模仿，因為工藝很簡單，沒有門檻呀。

比如，小米推出的插座，完全就是便宜了公牛，因此，我們認為，對於這類公司而言，品牌和渠道的建設才是重中之重，而品牌和渠道建設不是獨立的，是相輔相成的。

今後，這兩家公司，都有望進一步利用渠道優勢來加強品牌效應，鞏固行業龍頭地位的同時，在其他類似細分領域獲得新的增長。晨光文具牛逼的渠道，我們認為，像文具這種東西，產品效能的升級是很慢的，也沒有什麼技術壁壘可言，這就導致行業內很難一夜之間出現什麼網紅新品牌，或者即便新品牌推出產品，巨頭立馬就可以模仿，因為工藝很簡單，沒有門檻呀。

所以，於這類公司而言，品牌和渠道的建設才是重中之重，而品牌和渠道建設不是獨立的，是相輔相成的。

今後的晨光，有望進一步利用渠道優勢來加強品牌效應，鞏固行業龍頭地位的同時，在其他類似細分領域獲得新的增長。

那麼，我們今天，就講講公司未來的幾個增長點。

01valuefirm一騎絕塵的晨光

看了《價值事務所》本週二文章的朋友，很多都詢問，晨光渠道這麼牛逼了，滲透率這麼高了，是不是以後增長會受限了呢？？？

這當然不是啦，要知道，文具行業到現在，也還是個非常散的市場，截至 2016 年，我國擁有超過 8000家文具生產企業，上了一定規模的，也有1500家左右，但是呢，看起來文具企業多，可是銷售額超過1000萬的也就 10%的樣子，年銷售額能超過10個億的，也就 4 家，分別是晨光、齊心、 得力和真彩。

即便是2018年，晨光也才僅佔了文具行業7.3%的市場份額，大家還記得《價值事務所》在本週一文章中講的公牛集團麼？

我們在公牛的文章結尾中用了這樣一句話：建立密不透風鐵桶一般的渠道，搶佔消費者心智，壓低成本，保質保量，用時間的沉積來換取消費者對品牌的認知，最終，形成馬太效應。

晨光所處的文具賽道和公牛處的民用電器賽道十分相似，都是產品同質化嚴重，當渠道和品牌優勢建立起來後，十分容易形成馬太效應，頭部公司收割市場份額，公牛的插座能搶到50-60%的市場，相信晨光再不濟，日後搶個30%應該是沒問題的，看看下圖，晨光和齊心、得力、真彩的渠道對比，真是一騎絕塵...

也就是說，在傳統文具市場，晨光，還大有可為...

02valuefirmto B業務來接力

我們都知道，醫藥行業裡，有集中採購政策，也就是政府統一採購，各家公司報價，最低價者中標，其實，不止是醫藥行業有集中採購，各種和政府打交道的東西都興“集中採購”。

比如建築工程，基本也是掛網，企業投標，最低價中標；文具，也一樣。

目前，對於文具辦公類市場的to B業務，可以說，政府國營事業單位，是最大的客戶，根據有關券商的研究，這類客戶的年採購總量已近萬億，佔整個B端銷售規模的近 50%。

因此，在集中採購政策的推動下，整個to B市場開始向龍頭傾斜，晨光，成立了晨光科力普，專門做to B的業務，別看這是個萬億級別的市場，但，頭部也就晨光、齊心、得力在做，CR3連1%都不到，所以，這塊業務的增長潛力是巨大的。

不難發現，自2015年，晨光殺入to B 市場以來，增長十分迅猛，雖然和政府打交道利潤會比較少，截止今年的三季度，這部分業務的毛利率只有12.72%，但勝在穩定，而且日後的量會越來越大。

截止2020年三季度，晨光科力普已經佔了整體營收的33.5%，雖然科力普毛利低，整體淨利潤目前看起來不高，導致很多小夥伴但，不要忘了當初《價值事務所》是怎麼說小米的。

當時，我們在小米的開頭是這麼說的：

好的企業分為兩種：

一種是，有自己獨特優勢，擁有品牌溢價，可以享受超高毛利率的公司，比如蘋果、茅臺、奢侈品公司等等。

一種是，毛利率超低，身處紅海市場，靠自身效率改良，熬死一眾對手，佔有巨大市場份額的公司，比如優衣庫、名創優品、金龍魚。

那麼，晨光科力普，恰好就屬於後面這種，整個to B的辦公文具市場，目前高達2萬億，和政府打交到，如此低的毛利，能直接幹翻90%的小公司，肉眼可見的未來，這麼大的蛋糕，幾乎全是晨光、齊心、得力的。而這三家中，目前增速最快的，前景最好的，就是晨光了。

03valuefirmto C的消費升級

不知道大家是否經常逛購物中心，大型的購物中心是非常能夠反映當下的趨勢的。現在，很多購物中心裡都開得有精品文創店，賣文具、玩偶、顏值賊高的小本、書包、小飾品，等等東西，一般女生都特別愛逛，由於顏值高，價格也不算貴（也許產品毛利高，但是單價並不高），這也算是符合顏值經濟和消費升級，出於此，晨光也打造了兩個子品牌。

分別是九木雜物社和晨光生活館，其中，生活館是2013年推向市場的，主要的目標群體是學生和年輕女性，所有產品都是晨光自己的，供應鏈也是自己的，一般開在書店旁邊，但是這個生活館，業務模式一直沒跑通。

本來2019年已經快要盈虧平衡了，不料2020年出了疫情，不過，照這個速度下去，2021年，晨光生活館有望走上盈利的正軌。

由於生活館不是很成功，2016年，公司推出九木雜物社，目標客戶是年輕女性以及都市白領，產品除了賣晨光自家的東西，還彙集了全球的資源，主打高顏值、高品質的創意產品，一般開在商圈裡面。

九木呢，雖然也在虧，但是營收勢頭漲得很猛，而且虧損逐年收窄，所有，2017年以後，公司的消費升級就主推九木了，生活館開始轉向存量店鋪的運營效率提升，已經沒有再開新店了。

2020年前三季度，生活館一共創收4.32 億（+2.82%），九木創收3.60 億（+17.41%），兩者大店合起來共440家，《價值事務所》總有感覺，生活館未來升級會向雜物社方向靠。

04valuefirm總結

我們認為，晨光的渠道是全行業做得最好的，而且，已經好到後面的玩家拍馬也趕不上，已經不屬於一個量級了。由渠道和品牌相輔相成產生的核心競爭力，已經可以穩保公司坐上行業龍頭的位置，本來傳統文具市場就大而散，晨光作為龍頭大有可為。

目前，to B端已經站穩腳跟，2萬億市場，等著晨光接盤，生活館、雜木社的盈虧拐點已經到來，今後又將成為公司新一輪的增長。