《重新整理 重新發現商業與未來》薩提亞∙納德拉著，美國2017年版，陳召強等譯，中信出版集團，2018年版。

誕生於1975年的微軟，在1998年9月，第一次成為全球市值最高的公司。後來20多年間，也一直居於前幾位。2007年末，全球市值前三的公司是埃克森美孚、通用電氣、微軟，2010年蘋果市值首次超過微軟，2017年末市值排行是蘋果、谷歌、微軟、亞馬遜。曾經有人認為微軟在新的時代掉隊了，但它又重振雄風。2018年11月，微軟市值超過蘋果，時隔20年，再次成為全球市值最高的科技公司，後來又被蘋果超過，但也僅次於蘋果。2020年末科技公司市值排名，是蘋果、微軟、亞馬遜、谷歌。

微軟40多年曆史上僅有三位CEO，比爾∙蓋茨，史蒂夫∙鮑爾默和薩提亞∙納德拉。2014年2月納德拉接任時，微軟市值約3150億美元，現在1.68萬億美元，是那時5倍多。可以看出，納德拉接任後微軟股價走出了鮑爾默時期的徘徊不前，走出了漂亮的上升曲線。為何納德拉能領導微軟取得如此巨大的成功?納德拉的書《重新整理》給出了答案。這是一本讓人激動的書。你可以從書中感受到納德拉的卓越領導力。

一、納德拉領導力的主要表現

納德拉既是技術專家，能判斷未來戰略方向，也很有人文底蘊，有堅定的價值觀，對工作充滿激情，用同理心（Empathy，或譯為共情）和成長型思維模式思考並解決問題，並透過企業文化的變革推動戰略的變革。

1.對戰略方向的正確判斷

一個企業過去的成功可能成為未來創新的枷鎖。正是PC時代Windows和Office的成功，和微軟對它們的“忠誠”，妨礙了微軟在移動互聯時代的轉型。鮑爾默堅持“在微軟，沒有什麼比Windows更重要！”

而納德拉在2011年開始負責伺服器和工具事業部時，就認識到“作為一家公司，我們已經錯過了移動革命，但我們不想再錯過雲革命。我很高興能夠領導雲業務的發展，因為在我看來，這將是這個時代微軟最大規模的轉型。”他“將重點從規模龐大的、收入可支付所有人薪水的伺服器和工具業務，轉向微不足道的、幾乎沒有任何收入的雲業務”。

在就任CEO後，納德拉提出和堅定不移地推行“移動為先，云為先”的戰略，將微軟的業務板塊進行了重組，進入更適應未來需要的戰場，也獲得了更強有力的增長。

納德拉認為，“執行長也就是CEO中的字母C，我希望它代表的是文化。執行長可以說是一家組織的文化管理者。”他希望的文化變革包括以客戶為中心，積極尋求多元化和包容性，打破藩籬，精誠合作。“文化變革的關鍵是個人賦能”。

——對公司使命的認識。“微軟需要重拾靈魂精神，而這個靈魂就是讓每一人和每一組織都能獲得強大的技術，即技術的全民化。”“只要不忘初心，堅持創新，我認為我們是可以建立起長期價值的。”（微軟版的“不忘初心，牢記使命”）

微軟2012年年報中寫：我們的使命是透過創造技術，重塑人們工作、娛樂和溝通的方式，使世界上的人和企業充分實現他們的潛能。2019年年報中寫，我們的使命是賦能地球上每個人和每個組織，讓他們獲得更大的成就。

——對員工的重視。他號召帶領微軟管理團隊的每一個人，以“在微軟實現自己的熱情，進而賦能他人，讓別人更有能力、享有更大的自由”為使命，鼓勵員工去聽、去學，激發所有員工的熱情與才華。

他推崇卡羅爾·德韋克（Carol Dweck）的書《終身成長：重新定義成功的思維模式》（Mindset:The New Psychology of Success）。書裡將人分為學習者和非學習者兩種，學習者的成長型思維會推動你前進，非學習者的固化型思維會限制你的發展。先天條件只是一個起點。激情、努力和訓練才能幫助你快速進步。他以“成長型思維”來描述微軟的新的文化，“任何持有這種態度和這種思維的人，都能擺脫束縛，戰勝挑戰，進而推動我們各自的成長，並由此推動公司的成長。”

——對客戶的重視。“我們必須以客戶為中心。我們的業務核心就是要保持好奇心，以及保持用偉大技術滿足客戶未能表達的和未被滿足的需求的渴望。如果對客戶需求缺乏深刻洞見、缺乏同理心，那我們是無法做到這一點的。”

——對合作夥伴的開放心態。納德拉真正具有開放合作的思維。他認為，“在今天的數字化轉型時代，每一個組織和每一個行業都是潛在的合作伙伴。”所以他對Linux等開源軟體、對蘋果等競爭對手，都展現了更開放合作的態度。原來微軟長期認為Linux等開源軟體是敵人，但為了滿足客戶的需求，“以一種前瞻的方式而不是透過後視鏡尋找機遇”，微軟“下定決心在Azure中為Linux提供一流支援”。“蘋果是我們最難對付和最持久的競爭對手之一。看我在由蘋果設計和製造的iPhone上展示微軟軟體，人們感到出乎意料，甚至有一種耳目一新的感覺。微軟和蘋果一直鮮明對立，甚至持續對抗，以至人們忘記了我們從1982年以來就為Mac開發軟體。今天，我的首要任務就是滿足我們的數十億客戶的需求，而無論他們選擇何種手機或平臺。唯有如此，我們才能持續成長。為此，我們有時候會和長期對手握手言和，追求出人意料的夥伴關係，重振長期關係。這些年來，我們更專注於客戶需求，因而也就學會了共存與競爭。”“在我看來，夥伴關係——尤其是與競爭對手之間的夥伴關係——必須有助於提升公司的核心業務，而最終目的是為客戶創造額外價值。對平臺公司來說，這意味著與競爭對手合作開發有助於提升平臺價值的新產品。”

3. 對企業社會責任、科技倫理、價值觀的深入思考

“能力越大，責任越大”。大企業會面臨各種各樣的社會問題。怎麼保護客戶隱私，怎麼處理人工智慧等新技術帶來的倫理問題?最後三章“信任等式”“人與機器的未來”“實現人人獲益的經濟增長”展現了納德拉對這些問題的深入思考。

微軟的價值觀——隱私、安全、言論自由、機會、多元化和包容性。

在2013年美國檢方下令微軟交出某人儲存在愛爾蘭伺服器上電子郵件賬戶資料時，微軟面臨公共責任和私人責任之間的對立，檢方希望透過懲罰罪犯來保護公共安全，微軟則覺得有義務支援個人隱私和言論自由。“經過慎重的考慮後，微軟請求一家聯邦地區法院撤銷政府的命令。這種訴訟代價高昂，但發現核心價值觀面臨危險時，我們必須反抗政府搜查令。畢竟，也許我們的產品會瞬間即逝，但我們的價值觀是永恆的。”“我們呼籲成立一個多元的機構，以便對這個問題展開討論，並從立法上找出一個真正的解決方案。這個方案既能保護資料安全，同時又允許執法機構在適當的時候訪問資料。關鍵在於取得恰當的平衡。狂熱支援一種或另一種價值觀很容易，但這並不代表它就是對的。個體對自身安全的重視不亞於對其隱私的重視。公司也一樣，兩樣都在乎，因為安全和信任對經濟增長都至關重要。找到一個全球性的解決方案是有必要的，因為國家不是孤立存在的。沒有一個值得信賴的國際制度，任何國家都不安全。”

納德拉認為，“人工智慧方面最有成效的辯論並不是善與惡的對抗，而是要看一看創造這種技術的人和機構被灌輸了怎樣的價值觀。”

他提出微軟人工智慧策略三個核心原則：

A.要建立一種增強人類能力和體驗的人工智慧，而不是從人對比機器的角度來開發的人工智慧。機器將豐富和增強我們的創造力，但人類創造事物的動力將一直處於中心位置。人是在和機器合作，而不是和機器對抗。

B.把信任（隱私保護、透明度和安全性）直接構建在技術之中，比如當社交媒體收集有關你的資訊，卻得出了錯誤的結論，這時就會需要透明度。倫理和設計

是息息相關的。

C.構建的所有技術都必須包容和尊重每個人，為人類服務。

“我們這些商業領導者應該認真對待我們作為變革領導者的責任”。很多問題納德拉也在思考。比如“我們如何保護自己和社會免受資訊平臺的不利影響——這些平臺越來越多地建立在人工智慧之上——是優先考慮互動度和廣告收入，還是優先考慮事實、意見和情境的社會多樣性可以帶給我們的寶貴教益？這是一個重大問題，需要進行更多的思考。”“我們實際上還肩負著繼續創新的道義責任，要透過技術來解決重大問題——成為向善的力量，成為經濟增長的工具。我們如何利用技術來應對社會面對的最大挑戰——氣候、癌症，以及如何為人們提供有用、高效、有意義的工作，取代那些因為自動化而消失的工作？”

不懂哲學的工程師不是一個好CEO。難怪納德拉的同事、微軟副總裁沈向陽評價他“對事物思考的深度和對事物瞭解的廣度，遠遠超過你的想象。他具有超乎尋常的能力，能迅速對複雜的事物抽絲剝繭，直觸本源，同時又能耐心地引導團隊。這種兼具深入淺出、化繁為簡和團結他人、以同理心領導公司的能力實屬罕見，也讓薩提亞在眾多優秀領導者中脫穎而出。”

二、其他啟示

1.經濟增長源於什麼?

納德拉提出一個公式，經濟增長=Σ（教育+創新）×科技使用強度

“教育加創新，廣泛應用於整個經濟，尤其是那些具備比較優勢的國家或地區，再乘以科技使用強度，久而久之，就會產生經濟增長和生產力。”

這裡沒有金融。我想，一方面，金融是在背後為這一切提供支援。另一方面，國家很容易一看經濟增長波動就要使用貨幣、財政宏觀調控政策等見效快的工具，而對最根本但見效慢的東西——教育、創新、科技應用，重視有所欠缺。

2.領導人和基業長青

曾經很喜歡一本書《基業長青》。雖然這本書後來被指出很多問題，特別是裡面透過業績資料篩選出的“基業長青”的企業很多也沒有基業長青，或者表現還不如對照公司，但這書還是給人不少啟迪。裡面講有的企業領導人專注於“報時”，一切取決於領導個人的決策，從上而下規定所有的事情，有的專注於“造鐘”，即“創造一個能夠自行進化和變革的組織”。此書推崇後一種。

不過，真有組織能夠因為良好的制度設計，不依賴於傑出的領導人就可以“自行進化和變革”嗎?

納德拉是印度人，21歲來到美國攻讀碩士，1992年加入微軟，在2014年成為CEO時已在微軟工作22年。當時微軟處於低谷，員工們認為，“只有外部人士才能夠讓公司重新回到正軌。任何傳言中的內部執行長人選都難以引起他們的共鳴。”但納德拉卻奇蹟般地帶領微軟新生。

一個企業良好的制度機制設計雖然重要，但沒有任何制度機制能一勞永逸地解決所有問題。世界變化太快，需要傑出的領導人帶領，不斷以變應變，轉型發展，組織才能應對挑戰，再上層樓。

3.將人生經歷都轉化為財富

1996年，納德拉的兒子扎因出生，由於宮內窒息，患有重度大腦性癱瘓。妻子也因此不能工作，得照顧孩子。“由於兒子的狀況，我每天都需要保持同樣的熱情，那種從我父母身上學到的對知識的熱情和同理心。在家中如此，在工作中亦是如此。無論是在拉丁美洲、中東還是美國的某個城區，在和人們見面時，我都會去試著理解他們的思維、感受和想法。身為一位有同理心的父親，加上探究事物核心和靈魂的渴望，使我成為一名更好的領導者。”“我希望將同理心置於我所追求的一切的中心——從我們釋出的產品到新進入的市場，再到員工、客戶和合作夥伴。”“如果我們希望利用技術來滿足人類的需要，我們人類就必須培養更深入地理解和尊重彼此的價值觀、文化、情感和驅動力的能力，來發揮引導作用。”一個非常有人文精神、人文關懷的領導者。

他寫的這一段特別動人，“我發現佛陀一開始的動機並不是建立一種世界宗教，而是去理解為什麼人生會有這麼多痛苦。我認識到，只有經歷過人生起伏，才能培養起同理心；要想不受苦受難，或者少受苦受難，就必須接納無常。我還清楚地記得早年扎因的‘永遠不會變好’給我帶來的困擾。然而，事情總是在變化的。如果你能夠深刻地體會無常，那麼你會獲得更多的寧靜，你不會因為人生中的起起落落而反應過於激烈。而只有到那時，你才能對周圍的事物產生深深的同理心和慈悲心。”

正如印度大詩人泰戈爾的動人名句“世界以痛吻我，要我報之以歌”，納德拉以積極的人生態度將生活中經歷的痛苦都轉化為養分、動力，取得更多的成果。