作者 / 譚麗平

戰略需要與組織架構相匹配，不平凡的2020年，大廠都是如何調整組織架構的。

時值年底，很多網際網路大企都開始了新一輪的組織架構調整。12月11日，阿里巴巴釋出新一輪組織架構調整，調整主要針對核心電商業務和本地生活服務；12月14日，京東零售集團完成了新一輪組織架構調整；12月18日，美團公佈了公司新一輪組織調整......

這一幕又讓人想起組織架構調整浪潮席捲的2018年。2020年，舊世界在下沉，新世界在上升，大廠調整組織架構背後又透露出哪些訊號？

盒飯財經（ID：daxiongfan）梳理了各家網際網路大廠有關組織架構調整的新動態，一圖在手，天下你有。

01 進攻與求穩

截止目前，除了騰訊自2018年918變革後沒有改變以外，絕大多數網際網路大廠大都已經至少經歷了一輪調整。

2020年各大網際網路企業組織架構調整表，製圖盒飯財經

從時間來看，調整大多集中在年前、年中和年末。

調整最多的是常常被認為落後的百度，1月8日，百度升級AI體系。原來AIG(AI技術平臺體系)、TG(基礎技術體系)、ACG(百度智慧雲事業群組)整體整合為“百度人工智慧體系”(AI Group、縮寫為AIG)。新AIG包含技術中臺群組(TPG)和智慧雲事業群組(ACG)兩大群組，繼續由百度CTO王海峰負責。

2020年3月13日，百度再度圍繞對雲業務進行架構調整，CTO王海峰發內部郵件稱，百度智慧雲的雲計算、智慧金融、智慧客服、渠道生態等業務的負責人直接向王海峰彙報，尹世明、張志琦將另作安排。

百度表示，這次組織架構調整是內部資源最佳化整合。從2019年起進行的一系列調整顯示智慧雲戰略地位一直在升級。

2019年9月2日，李彥宏發出全員內部信，宣佈進一步升級“雲+AI”戰略，百度智慧雲與CTO體系高效融合，要用更高效的方式發揮AI優勢。2018年12月18日，百度內部智慧雲事業部升級為智慧雲事業群組，同時承載人工智慧toB業務和雲業務，這是百度智慧雲此輪調整的關鍵起點。

組織架構的變化，需要從歷史沿革中尋找規律，2017年陸奇的加入，百度迎來“決勝AI時代”，直接將部分與人工智慧無關的業務被邊緣化。並對組織架構前後進行了多次調整，而後形成了六大事業群平行的基本架構。然而，2018年5月，陸奇離開百度，百度的轉型和調整止步。它錯過了移動網際網路時代，雖然陸奇作為“關鍵先生”也未發揮關鍵作用，但是，他的策略並沒有被完全推翻，百度希望希望透過李彥宏版的“智慧雲”扳回一城。

阿里、京東、美團、滴滴、位元組、小米、快手等大廠也已經進行了組織架構調整。

從調整方式來看，它們普遍整合了相關業務並將核心的部門升級事業部門為事業群，這種組織方法以部門、產品組為單位，有其邊界簡明和利於快速嘗試的優點。

為了追趕社群團購業務短板，京東透過架構調整以快速響應。它成立了單獨的社群團購事業部，整合了京東原有的社群團購業務。新成立的社群團購事業部、原京東零售集團大商超全渠道事業群旗下新通路事業部以及1號店業務均全部整合進京喜事業群。據媒體報道，京東內部員工透露，該調整沒有釋出任何內部郵件，“只是開了一個面向集團的宣講會，主題則是‘挖人’”。與美團、拼多多類似，京東目前也在挖掘各部門精兵強將組建社群團購團隊，並由劉強東親自帶隊。

除此之外，8月，京東物流CEO王振輝透過全員信宣佈，京東物流將進行使命願景、組織架構和品牌形象三大升級，以更年輕、更科技、更開放的形象開啟下一個征程。

王振輝表示，京東物流使命將升級為“技術驅動，引領全球高效流通和可持續發展”，願景將升級為“成為全球最值得信賴的供應鏈基礎設施服務商”；組織架構將升級為“夢想787”：即全國7大區域、8個前臺和7箇中後臺；品牌形象將更新為“JDL”，其中JD即京東，是京東物流發展的根源和價值觀指引，L是Logistics（物流），也是Lead（引領）、Link（連結）、Less（簡潔）和Love（愛）。

除了進攻性動作，透過組織架構調整，大廠也正在求穩。

12月11日，阿里淘寶天貓總裁蔣凡發出全員公開信，宣佈已針對核心“電商業務”和阿里本地生活服務公司進行了新一輪組織架構調整。此次調整主要針對核心電商業務和本地生活多個高管職位作出調整。

這兩次調整均由上述兩大業務的負責人（蔣凡和王磊）釋出內部信告知全員，而非阿里巴巴董事局主席兼 CEO 張勇釋出。這意味著，備受外界關注的蔣凡和王磊仍留在原位，均未發生調動。此次調整的重點是，天貓此前不同行業有不同負責人，現在統一歸楊光負責；搜尋合併進產品，才加入阿里一年的湯興權責擴大；阿里媽媽原先歸蔣凡直接管理，現在歸劉博負責。淘系三員大將位置更為穩固，分別是楊光、湯興、劉博。

本地生活公司組織架構調整後，事業群和事業部調整後都有一號位，打法更會聚焦。此外，本年度阿里本地生活也將與支付寶有更強的聯合，利用流量變現。

阿里以善於調整組織架構著稱，往往每年都要進行幾輪調整，今年，調整姍姍來遲，且只是區域性佈局；騰訊經歷過2018年的大調整之後，再未有新的變動；百度雖然動作頻頻，但發力點依舊聚焦“AI+雲”。相較之下，小米上市後一年內調整了7次，12月，新成立三個網際網路一級部門；滴滴頻頻整合升級網約車、計程車、橙心優選等；快手也在不斷調整中，直面自己的困難。

02 對抗熵增

熵增過程是一個自發的由有序向無序發展的過程，對大廠而言，組織架構調整是為對抗熵增。

一般來說，影響組織架構的設定和調整的因素大都包括：企業戰略、業務發展、發展階段、管控模式、組織規模、組織文化、外部環境等。

比如，2016年5月，小米進行了創辦以來最大規模的人事調整。那一年，小米手機銷量大幅下滑，全年出貨量大跌36%，甚至一度跌出全球前五，狂飆突進後，小米暴露出諸多問題。

為重振小米，雷軍將原先負責研發和供應鏈的周光平調離，親自負責研發和供應鏈，渠道方面則由林斌大規模開展線下店，發力印度市場。經歷一年蟄伏，小米觸底反彈。2017年7月，雷軍在公開信中稱二季度手機單季出貨量為2316萬臺，創下歷史最高紀錄，2017年小米又接連發布了小米6、MIX2等產品。

自此，小米經常就持續進行組織架構和人員的調整，上市後的一年內進行了7次調整，在2020年的第三季度，時隔4年重回全球手機出貨量第三。

雷軍在接受媒體採訪時曾表示，早期的小米有點像游擊隊或者特戰隊，但今天（2018年）小米營收過千億、員工近兩萬，就必須要從‘游擊隊’變成正規軍、集團軍。未來團隊還會繼續擴大，建設不好組織體系就是風險管控遠遠不足，“這事關企業的生死存亡”。

快手也正在加快變革以避免增長降速。

今年5月，快手釋出內部信宣佈組織架構調整，主要涉及商業化、運營、產品等多個核心部門。具體組織架構調整為：原運營負責人馬宏彬將與原商業化負責人嚴強調換崗位；原產品負責人之一徐欣，將調任負責使用者體驗中心；原產品負責人之一王劍偉，將收攏產品和直播業務彙報線，成為產品最高負責人。

對此，快手直言，組織架構調整有多方面考量。目前行業競爭非常激烈，快手每個幹部都需要有更加豐富和多元的業務經驗；希望透過幹部個人的經驗積累，使得團隊之間的協作變得更加順暢；透過架構調整，也能看到每個幹部更多發展的可能性；希望加強幹部團隊對於使用者價值和客戶價值的重視。

12月，快手進行了年內的第二次調整，撤銷 2019 屆經營管理委員會，並宣佈新一屆的名單。可見，2020年的短影片風口也正對快手內部組織結構進行著考驗，如何在頻頻調整中找準定位，是快手接下來需要做的。

從小米和快手的例子來看，當企業發展到一定階段，如果不進行變革，將會進入不協調的發展。雷軍曾說，組織架構調整是一個漸進的過程，哪有一勞永逸、一步到位的組織調整。未來 2 年內，小米肯定還會陸續進行一系列調整和最佳化。

海爾張瑞敏曾提出“沒有成功的企業，只有時代的企業”。

企業要變革加速的時代背景下，保持持續的競爭力，組織架構的設定與調整要隨政治、經濟、技術、行業、競爭對手等外部環境的變化而變化。企業組織結構調整除了滿足公司的戰略要求，還包括適應外界環境的變化。

以阿里為例，無論是在電商領域，還是本地生活領域，2020年都讓阿里感受到了新增的壓力。從今年電商行業整體發展態勢來看，雖然阿里系電商依然是國內最大龍頭，可競爭對手拼多多、京東變陣，抖音和快手從側翼發動進攻，在本地生活服務領域，又繼續受到美團加深服務半徑的進攻。

除此之外，因反壟斷法及螞蟻上市延期影響，其輿論環境也大不比往年，特別是到年末，應對風險，對阿里可能是比創造新增長更重要的話題。

北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長陳春花表示，“今天我們的環境發生了根本性的變化，即使是阿里、騰訊、京東這樣的網際網路巨頭，都不得不調整自己的組織結構。”陳春花認為，今天的企業組織一定是動態的，組織一定要變得越來越網路化。

創業之初，往往追求針尖扎破天，進入成熟期，很多公司更追求橫向擴張，進入無限的遊戲，這也是反壟斷提上議程的原因之一。

全面負責國際業務部負責人的閆小兵2012年加入京東，2018年初的架構調整中，閆小兵出任3C電子及消費品零售事業群總裁，同時兼任京東集團高階副總裁。後在年中大調整中，其他兩大事業群總裁王笑松和胡勝利紛紛被調整，而閆小兵依然受到重用。

根據員工透露，在國際業務調整後，京東的國際業務分成了跨境、商物流和本地站三個團隊，三個團隊均向閆小兵彙報。

今年對國際業務的調整，加上閆小兵擔任京東國際業務部負責人，可見京東已經對國際業務展開新一輪佈局。

除此之外，今年3月，位元組跳動組織變動，張利東擔任位元組跳動（中國）董事長，作為中國職能總負責人，抖音CEO張楠將擔任位元組跳動（中國）CEO，作為中國業務總負責人兩人向張一鳴彙報。而張一鳴則領導公司全球戰略和發展，更專注於長期重大課題的探索和戰略思考，包括全球化企業管理研究，企業社會責任，以及教育等新業務方向。

今年，社群團購是最熱的賽道之一，拼多多、滴滴、美團、阿里等火藥味十足，也向此方向排兵佈陣。

除了前文寫到的劉強東親自下場帶隊打社群團購一仗，滴滴在9月下旬，也推出了橙心優選。在人員調整中，滴滴多次將網約車精銳部隊調至橙心優選專案，可見滴滴對於這一新業務的重視程度，此前程維曾表示對橙心優選的投入不設上限，“全力拿下市場第一名”。

在新一輪組織變革中，流行的中臺模式，正面臨全新挑戰。

縱向來看，網際網路巨頭這幾年組織調整都逐步圍繞打造前臺、中臺和後臺的管控模式。前臺重在圍繞客戶和需求整合資源，快速響應和滿足客戶需求，為客戶持續創造和提升價值；中臺為前臺業務運營和創新提供通用專業能力共享平臺，實現專業化、系統化、元件化、開放化；後臺為整個公司提供基礎管理、職能服務支援、和風險管控等，旨在實現專業化支援與服務的能力。

中臺為阿里最先提出，如今此趨勢似乎正在發生改變。

2015年，張勇推出“大中臺、小前臺”戰略。最初希望打造統一技術架構、產品支撐體系、資料共享平臺、安全體系等等。把整個組織“橫”過來，支撐上面多種多樣的業務形態。之後，在2018年，成為了百度、美團、京東、滴滴等大廠相繼使用的戰略。

不過，近期有訊息傳出張勇在阿里內網釋出文章表示，他對目前阿里的中臺並不滿意，認為現在阿里的業務發展太慢，要把中臺變薄，變得敏捷和快速。

阿里的一位中臺架構師透露，“現在是要求我們把最抽象的部分留在中臺，這樣中臺就剩下很薄的一層，透過這幾年沉澱下來的通用能力來提高效率，可以大大減少人力，釋放出來的人去前臺做個性化的改造。”

那麼，中臺過後，下一個“中臺戰略”在哪裡？