一

穩定擴盤，找出超V

我重點給大家分享一下我操盤湯臣倍健私域的心得。

第一個是橫向與縱向的問題。

我們在剛起盤做私域的時候，要做到什麼樣的私域使用者規模和體量？以我們公司目前的現狀，私域使用者體量肯定很大，但隨之而來的另一個問題，真正落地到私域，能給公司或者能給GDP增長帶來哪些貢獻值？

我們在線上是頭部級的店鋪，以湯臣倍健官方旗艦店為例，它每年的流量都有一定增長，粉絲池每年以幾何倍數增長。但是在整個運營的過程中，我們會發現，真正沉澱到最後的是超級VIP（簡稱“超V”）。

我講的超V是指在篩選的過程當中，其實我們需要做的是捕捉哪些使用者是真正對於我們的運營，或者是對於我們整個市場有很大幫助的？這群人他們是誰？他們在哪？

要了解每個人的每個點，這是一個比較折磨人的過程。我們現在整個私域的存量粉絲不到公域的10%，所以我喜歡叫它小而美的池塘。

池塘裡面的人能給我們帶來的貢獻值是多少？

這是一個很簡單的資料，我們以累計消費金額在1000元以上為標準，目前是有3000多人。這3000多人每年按照運營的平均客單價800~1000來計算的話，每年產生的貢獻值非常大。

對於我們來講，蓄水池就是大的增量，是衡量私域的承載能力。如果說你的使用者從進來那一刻，就想著如何營銷或者如何去銷售，然後一層層往下過濾的時候，你會發現流量池會從很大的基數量，瞬間跌到非常小的倍數，而且貢獻值較之前並沒有明顯的提升。這就代表著你整個的運營邏輯，或者運營承載的力量已經不夠了。

所以蓄水池是看你到底能承載多少量，小池塘是指你的核心運營人群。這需要在你的蓄水池裡圈，找出你的核心產品或者是核心服務所適用的人群到底是誰？他們長什麼樣子？

最後是能夠有最大貢獻值的超V。你找出核心人群以後，能夠給予他們什麼？讓他們變成KOC。

透過這麼一個路徑，我們會發現最後產生最大價值的，就是1%的客戶。

二

聚焦目標，集中火力

在私域的運營過程中，我們會發現有很多玩法。但是在運營過程中，客戶會被我們五花八門的活動，積分玩法，會員玩法，裂變等弄得很頭暈。

客戶一天可能接收到無數條資訊，並且都是來自我們一個人。如果長期這樣進行，對於客戶來講，他已經不知道我們能給他帶來什麼，最終只能模糊的定位，我們就是賣東西的。

所以我們改換思維，把私域裡想傳達的想法，或者想做的玩法變成一個事件。因為自媒體現在這麼發達，線上的內容太多了，所有人的資訊都被扯得非常粉塵化導致大家不能聚焦。

精準運營流量是去聚焦一件事情，如果不能把這件事情做到有效傳播，那麼後期做裂變是不太現實。

所以我們就做一個事件。

所以我們把這個事情聚集到一個點上，告訴這些客戶早上怎麼喝，晚上怎麼喝。接下來的內容全是教育客戶怎麼喝這個產品。慢慢的我們發現客戶的想法和溝通的內容開始發生變化了。原來大家對這個是沒有感知，到第三個月的時候，客戶會主動和你交流，早三晚五的喝法怎麼喝比較好，他們會產生自發性的話題。

然後我們發現在站外種草，像小紅書上的內容，我們的KOC會主動在這些內容裡說早餐是怎麼喝的，是怎麼跟營養師溝通的。

把內容慢慢變成了大家常態認知的事件，產品的銷售額會隨著內容事件的熱度慢慢的轉化出來。

大家經常會想在私域教育客戶，我也嘗試過，但是我發現沒有人願意被教育。大家把自己當成客戶，如果你遇到了類似於我們湯臣這種做專業服務的營養師，他每天告訴你你這麼吃不行，你今天晚上必須10點睡覺，你會願意聽嗎？

我們喜歡的是用娛樂性的方式，以事件的形式跟使用者產生深度的溝通，產生更強的粘性。所以我們要把人群圈對，把內容塑造起來，從不排斥到想了解，再到有一些潛在的機會可以去轉化。

三

做有溫度的服務，加深使用者信任

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對外：把提升使用者感受放在整個運營邏輯裡

我們現在都會把使用者分層，按照客單價等去衡量使用者一年或者幾年內能夠為我們產生多少價值。但是我在想，如果我們只讓我的使用者不停的買產品，那我們能給使用者帶來什麼價值？或者我們能為這個行業推動帶來的價值在哪？

所以我就想，我們有沒有可能用溫度去衡量自己的客戶。

1. 40度以下：做好細節，提升第一印象

我從引流端對使用者做測試，比如說大家現在想的是投放包裹卡能夠獲得多少轉化率，這是站在自己的角度，如果我站在使用者的角度，我會想我的包裹卡體現什麼內容，使用者的感受是好的。

前一段時間，我的員工買了一套花西子護膚品。在包裹裡面有3張卡片，第一張是講花西子是怎麼來的，企業使命、願景、價值觀是什麼。第二張是代言人的照片。第三張卡片有二維碼，是用來邀請使用者與企業進行共創的。我覺得在這一點上，花西子做的比較好，給使用者的感受就是想自發性的加入，而不是被利益點吸引進來的。如果在這個環節做好了，跟使用者的溫度就能達到20度。

2. 40-80度：溝通要順暢，服務要專業，使用者要有明確好感

再往下到了社群，一對一的承接服務，可以透過什麼方法獲得使用者的讚美。我的團隊績效考核就是圍繞著使用者的讚美來建立的，什麼時候使用者誇你了，這個分數才能獲得。

3. 80度以上：自發的分享內容，自發的裂變，和使用者共創

大家現在衡量的還是轉化。在這個過程中，我們為使用者提供的所有內容，包括活動玩法都是基於使用者到底喜不喜歡，到底滿不滿意。

02

對內：員工對公司的文化高度認同，對產品有深入體驗，和每一個使用者保持高頻溝通

首先我們到底都給團隊賦能了什麼。

我目前們培養專業的營養顧問到能夠給客戶做承接服務的培訓週期最短大概是6~7天。他需要經歷第一輪的企業文化培訓，專業基礎知識培訓，產品培訓，服務的流程培訓，包括承接的流程培訓，以及客戶的售前、售中、售後問題解答的培訓，還包括如何跟客戶建立信任，如何建立情感的關係等，最後還要透過組長、主管、經理的考試才可以去服務客戶。

那為什麼這麼做呢？因為當我們的客戶諮詢，你的產品應該怎麼吃的時候，而客戶針對這些問題提的方式都是個性化的，每個人的身體狀況都不一樣，每個人要面臨的問題都不一樣。所以在這個過程中，如果你不能夠有很深的專業基礎知識，你是沒有辦法服務客戶的。

因此在內部培訓的時候，需要先讓自己的員工愛上公司，愛上企業文化，愛上企業使命、願景、價值觀，他才可能發自內心的跟客戶講。

我們很多離職的員工，他的家人，包括他自己還在堅持購買我們的產品。這和我們在前期讓員工免費試用，包括有活動的獎勵有關係。透過這些方法讓員工自己感受這些產品的功用是不是真的。所以一定要做到讓員工和家人分享，當員工具備分享屬性了，客戶才會被帶動起來一起分享。

溫度其實是很籠統的，我們該如何把它落地？這需要有標準化和共創的東西。

比如我們整個服務流程有兩三百個明細，而每一個都是我們和員工共創出來的。我和使用者溝通到哪一個節點，使用者會產生什麼樣的問題？這個問題應對的解決方案應該是什麼？不同的解決方案，帶給客戶的感受是什麼？每一個點都從使用者端反推。

現在很多小夥伴更願意自己先定個流程，然後就按照流程走。跑一個月以後說這個流程不太合理，然後再推翻重來。其實這些完全可以透過自己的100個種子使用者，將這個流程梳理清楚。

第二個是服務型的團隊。服務型的團隊最需要做的是服務過程的跟蹤。

四

私域組織一體化

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組織一體化

我發現很多團隊的架構都比較多樣化，比較靈活，大體上分為三塊。

1. 使用者服務團隊

比如我們在雙11之前，我們的使用者服務團隊在和運營溝通整個活動流程的時候，他們就會自己隨性的更改活動。我問他為什麼，他直接說，客戶就喜歡這樣的方法，這樣的方法對使用者產生的結果是有效的。但是他違背了我服務的理念，他用很粗暴的打法，要麼群發，要麼直接和客戶講雙11的優惠券。這並不是我想要的，對於我們來說，我們不只是單單的想要銷售額，所以說它就違背了我們的服務理念。

2. 使用者資料運營&店鋪運營團隊

我們的資料運營團隊、店鋪運營團隊是掌握了整個流量池的核心。這個團隊有一個劣勢就是離使用者太遠。

我們所有玩資料的，還有真正做運營的90%都坐在辦公室，沒有見過客戶，那麼這個時候該怎麼辦？

他們可能用比較簡單的打法，比如拉到資料後，這群人現在對新品或者說對產品的復購週期頻率最高，我們選擇這樣的產品在這個階段打，具體打法可能就是優惠券或者是老客的復購券等。

3. 內容團隊

我用8個字來形容內容團隊，叫創意無限，天馬行空。團隊所有的核心人員的思維除了leader以外都是發散的，你不能控制它，你必須讓它發散。但是劣勢是現在00後，95後或者是80後對於內容理解的態度不一樣。所以對於什麼是使用者最需求的內容可能不一定能抓住，不一定能夠接地氣。

我們如果想把私域的團隊整合在一起，就要讓他們的優勢跟劣勢形成互補。

舉個例子，如果我們的使用者運營團隊不知道現在使用者對於這次活動的反饋，或者是無法預期這次活動能不能做好。我們可以先在使用者服務團隊裡植入服務流程，先和客戶溝通一輪，我們即將要搞什麼活動，這個活動是怎麼搞的，你有沒有興趣？然後找2000個人的樣本，這2000個人中有1500人告訴你這個事情不行，那就不要搞。

內容團隊也一樣，先和使用者溝通，哪些使用者溝通的聊天內容是有娛樂性的，是有指導性的，是有價值感的，是能夠透過內容轉化的，將這個東西放大然後和使用者服務團隊溝通。

所以使用者服務團隊，不光服務客戶，還要服務其它兩個團隊。這兩個團隊用更優質的內容，更精準的運營鏈路把整個板塊串聯在一起，這三支團隊就真正做到融合了。

02

績效共擔

不管團隊的規模多大，大家的目標要保持一致。在績效拆分上，不管銷售額，核心客戶的佔比，包括內容共創的部分，還有使用者的分層，是三個團隊每一個人都要去負責的。有的人說我完成銷售額就行，這是不對的。因為你沒有為使用者團隊，沒有為資料團隊提供應有的，可參考且有價值的使用者溝通，那你就是不合格。

03

溝通鏈路

最後是需要有比較合理的溝通內容。我們發現上層的想法很好，但是落地的時候就會出現各種問題。最後大家會抱著事不關己高高掛起來的態度，把事情切割的非常開，但實際上這是一個鏈路。

這個核心是與人接觸的所有內容要發散，給所有部門做同步，所有一級部門的負責人要定時的開溝通會議，確保我們的方向目標沒有跑偏。

04

提升人效

今天好多人都說，人效是一個重資產，尤其是人員的重資產。我們現在頭部的商家的團隊動輒是100人，甚至1000人或者2000人的團隊。

我覺得人數其實還好，更重要的是要想通如何能夠提升團隊的人效。

1. 服務績效指標+銷售額雙重考核

以使用者服務團隊為例，我們需要考核什麼呢？如果純銷售額考核團隊，那麼服務績效指標跟銷售額的雙重考核應該怎麼配比？在大促階段應該怎麼考核呢？

2. 見習組長制

第二是我要設定非常快速的人才孵化體系，所以見習組長模式就是最小的1帶4的小規模團隊。他可以很快速的把團隊中佼佼者的溝通技巧，還有服務能力，快速的賦能給團隊其他成員。

3. 使用者資源分配

然後是團隊資源如何匹配。我們要把最優質的客戶，最優質的資源匹配給最優質的顧問，最優質的導購。只有這樣的話，它才能夠最大限度的提升挖掘使用者產生的價值的能力。

4. 最大服務量

最後一個需要考慮的是如何能讓每個人服務的客戶體量變大？正常來講， 5000~8000的粉絲是最大的個人號服務值了，但是有的是可以做到3~4萬。

前提是將使用者分層做好，哪些客戶只做簡單的回訪，簡單的觸達，比如說正常節日問候，簡單的溝通。哪些客戶要做深度服務，因為前面的標籤已經告訴你了，這個客戶就是你的核心客戶，所以流程應該是不一樣的。

最後就是你的高價值客戶，你的KOC應該怎樣去服務？應該佔用多少時間？

如果能在這裡把這些規劃都規劃的比較清楚的話，基本上在最大服務量的環節上，你的人效會有很大的提升。

我今天的所有內容基本上是圍繞著如何做使用者服務的，並沒有講行業領域或者是趨勢發展。

因為站在運營者的角度，這麼長時間給我的感受是，如果不把客戶的需求，客戶想透過我們獲取的東西落到實處，那麼我們有再高階的玩法，再科學的玩法，我覺得私域也不能帶來很長久的增量，只能是短期的。

而且對於我們這種這麼多年的企業，更希望的是把這些客戶積澱下來，讓他們成為我們品牌的代言人、發聲人，這是我更想去做的一件事情。