11月9日，在西安國家級生態區滻灞CBE發展大廈，積木家全國第100家線下體驗門店-滻灞體驗店正式開業，積木家創始人兼CE0尚海洋、聯合創始人袁曉忠、王景鋒、桂方軍，積木家副Quattroporte兼門店開發總經理車軍紅，積木家副Quattroporte兼門店運營負責人侯海旭，滻灞體驗店總經理何琦參與了開業剪彩儀式，一起見證了積木家第100家線下門店的落地。
很多裝企在進行規模化拓展時候，都面臨著如下的一些問題：怎樣實現使用者的不斷增長和持續化獲客問題？多城市多門店的協同管理問題怎樣解決？門店的怎樣實現持續化穩定經營？帶著這些問題，我們走訪了積木家，去一探究竟。
客群聚焦 精益研發：明晰的客群定位是積木家穩健經營的第一要素
客群細分、產品精準定位是切入市場佔領使用者心智的至關重要一步。過去的裝修行業，使用者細分程度不夠，產品定位不清晰，導致產品研發投入不足，缺乏鮮明的特色和明確的使用者指向。這也是傳統行業難以規模化發展的重要原因，什麼客戶都服務，什麼需求都滿足，產品不聚焦就難以實現規模化獲客和交付。
積木家致力於專注年輕人的新房裝修，鎖定25~35歲之間的年輕剛需型裝修使用者群體，通過對這部分核心使用者群體的生活形態研究和調研，生活場景深度解析和歸納，提取出使用者共性的裝修需求，由產品研發團隊進行鍼對性的設計研發和實現，再根據使用者的使用反饋進行迭代優化，目前積木家的展廳門店已經迭代到了第四個版本—積木家第四代展廳·積木家智慧體驗店，產品已經迭代到了第六個版本—積木家·“999拎包住”整裝產品。
積木家目前在售的主流產品699元|㎡精裝修產品，因其產品超高的價效比一上市就受到使用者熱捧。伴隨著滻灞店一起亮相的“999元|㎡拎包住”整裝產品，便是積木家產品的又一次全面升級，通過對設計、材料、施工、家居供應鏈等的深度整合，為使用者提供了完整的一站式裝修解決方案。通過空間場景化的塑造，引入了居家生活的各個場景模組，引領使用者進入一種全新的居家生活方式。
積木家CEO尚海洋表示，“我們希望更多使用者可以享受到更好的裝修產品和服務，最終實現“好的裝修，其實不貴”。那什麼是好的裝修呢？我們對其定義有三點—看起來酷、用起來爽、算起來值。積木家會堅持以使用者的價值為核心，持續優化產品結構，為使用者創造價值，去除一切與裝修無關的成本損耗。”
產品標準化， 可以快速落地複製：新門店從設計到開業僅用了30天
這個速度不管是在行業內還是行業外都實屬不易，一個門店的營建週期也在某種程度上影響著門店後期的經營，門店營建週期越短越早進入營業狀態，就能越早實現營收。那麼積木家是如何在短時間內實現新門店落地的呢？
“標準化是我們的致勝關鍵：裝修產品標準化、門店展廳標準化、管理體系標準化，實現這三方面的標準化其實並不簡單，我們也是經過多年探索、實戰歷練後才沉澱出的標準。是100多個門店的成功經驗積累和總結。”
產品標準化是實現規模獲客的基礎，也是最關鍵的一步。在裝修產品標準化方面，積木家從設計、材料、服務、施工多個方面進行標準研發。設計方面，邀請全球大咖設計師傾力打造，從顏色搭配、生活動線、空間佈局、生活場景多個維度進行規劃設計，引領年輕人的消費新主張。在保證效果的基礎上，嚴把交付關，全球嚴選裝修好材料，打造單款極致爆品SKU，確保每一款材料都是精品；在服務上，對裝修服務流程進行拆分，制定各個環節的服務標準，全週期提升使用者體驗。在施工上，規範施工標準，工人培訓認證上崗，實現施工過程可追溯，全流程進行施工管控。
門店展廳標準化是實現門店複製的基礎，積木家全國標準門店在200~300平米之間，空間利用率高，房屋租金成本低，在經營成本中佔比不高。積木家的門店面積並不算大，但是“五臟俱全”，空間依據實際生活場景拆分為10大模組，精巧的還原使用者的日常生活所需，比如以安全和收納為核心功門廳模組，以洗漱、淋浴、美妝為主要功能的美妝主衛模組，每個模組都在有限的空間內得到了充分的功能適配，考慮了使用者生活場景中的各種需求。同時積木家的門店裡面植入了很多黑科技技術，比如線上雲設計系統，使用者可以隨時切換產品的風格材質並在螢幕中實時呈現；使用者家裝需求偏好分析，裡面集合了上萬使用者裝修的案例，針對使用者的需求可以進行動態匹配和推薦等。
管理標準化是門店擴張的核心競爭力。針對不同的崗位搭建嚴格的標準體系，每個崗位角色都有清晰的工作標準和服務規範，業內獨創“三人小組”模式，客戶經理、設計師、專案經理組成三人經營單元，一起為使用者的裝修品質和服務體驗負責，保障使用者從設計，施工，全鏈條的良好裝修服務體驗。
作為行業內迅速發展的家裝企業，伴隨著企業規模的不斷擴大，跨地區、多門店的管理上最大的難點是管理協同的及時有效性，對於業務的全面統籌能力和資源排程能力，對於連鎖企業提出了更高要求。積木家跨地區、多門店的如何有效管理？
“前端門店在不斷增加，後端人數就需要不斷增加嗎？曾經有一段時間，我一直在思考這個問題。”積木家CEO尚海洋說道：“管理要看全域性，如果去碎片化的方式去管理只會是無效和浪費。頭疼醫頭，腳疼醫腳的方式不可取，必須系統化的解決問題。”
要系統化的解決管理問題，模式創新是關鍵。積木家是行業內首個提出中臺戰略的裝修企業，採用（S+B）2C的業務模式，前端負責服務落地和承接，後端負責品牌、流量、供應、體系搭建等方面的賦能，進而實現小前端、大後臺的業務格局：前端更高效，後端更專業，最終實現“夫妻店的效率，沃爾瑪的規模。”
家裝行業過去資訊化程度很低，導致效率低下，資源浪費很嚴重。積木家利用網際網路技術系統加持，有效提升管理的效率。從使用者管理、訂單管理、倉庫管理、工程管理等方面實現業務線上化，物流線上化，管理線上化，因此門店規模的不斷增加和後端的輸出能力始終是相輔相成的。
如何控制產品品質，及時有效的完成材料供給？積木家在全國建立了5箇中央倉儲，全面覆蓋華北、西北、華中、華南等區域。前端門店負責使用者服務，和施工交付，施工材料的供應都是通過線上下單，中央倉儲直接打包配送的方式完成材料從工廠、倉庫、使用者家的三級排程，不僅優化降低了中間環節費用損耗，也極大的提高了物流效率。通過業務模式整合創新、技術系統應用加持，倉儲機制轉型升級，在這三方面的調整下，積木家最終形成類直營的新型管理體系，也是行業內一大創舉。
規模的不斷增長，怎麼實現店面的持續盈利？怎樣算清賬，怎樣實現規模化的盈利，對於很多傳統裝企都是一個頭疼的問題。在做全國拓展的同時，怎樣實現規模化盈利，積木家又是怎樣做到的呢？
首先是戰略定位的問題，積木家創立之初就提出“高品質 低價格 低毛利 大規模”的經營方針。通過為使用者持續輸出高性價比的裝修產品，獲取使用者的良好體驗反饋和後備傳播，進而促進和激發使用者規模的不斷增長，進而帶動銷量和規模的不斷增長。規模的不斷增長又再次帶動了積木家成本結構的規模優勢。比如積木家通過SKU的精簡，極大的提升了單品採購的採購量，提升了材料跟工廠的議價能力，在保證品質的同時，優化了成本結構，有效抵禦了建材成本上漲帶來的壓力，同時讓利給消費者，進而促進了消費者的購買熱情，使得業務不斷在一個正向迴圈中進行運轉。
其次是市場下沉，近年來積木家瞄準了三四線城市新的機遇，通過業務下沉，快速匹配和佔領了三四線城市，形成門店在區域內的服務半徑互補，線上使用者可以有效承接，降低流量損耗浪費。在區域內的門店品牌勢能不斷提升，織起了一張服務網路，福斯認知度高，自然流量稀釋了獲客成本。
再次是業務單元拆分，實現精細化管理，積木家在17年就開始對內部的業務單元進行拆分。隨著業務的不斷壯大，前後端協作會出現效率慢的問題，因此推行業務單元內部交易和結算，總部賦能單元把自己提供的產品和服務進行定價，前端門店根據自己的需求進行呼叫和交易，以此倒逼後端服務能力的提升，實現有價值的賦能輸出。同時，積木家會對自己的產品成本結構進行了設計管控，並且在過程中進行動態監測實時調整，不允許門店隨意調整產品價格，損害使用者利益。
關於未來
通過5年時間的積累，積木家已經摸索除了一套清晰的打法。以使用者需求為中心，橫向延伸拓展產品矩陣。圍繞裝修產品的延展性需求，不斷進行開拓。以資源整合為基礎，縱向連結上產業生態鏈。連結一批致力於改善裝修行業標準，提升使用者裝修體驗的生態鏈夥伴，一起打造和提升使用者的裝修體驗。以城市門店為依託，觸達積木家的目標使用者，連結更多有夢想、有願力，價值觀一致的城市合夥人，為更多的裝修使用者提供高性價比的裝修產品。積木家堅信，以使用者價值為中心，沿著使用者的需求不斷進行產品迭代，堅守品質，死磕效率一定能夠最終贏得市場和更多的使用者。對於未來，積木家將會不斷增加產品研發的力度，提升組織協調能力，穩紮穩打2025年前實現全國1000家門店的覆蓋。