行業啟示與反思

透過以上典型案例，我們能得到什麼啟示呢？

首先，無論是百度投資蜜芽為其導流、賦其大資料，還是蜜芽一朵聯手拓展門店；無論蘇寧紅孩子火力全開瘋狂新開各類名堂的直營店，還是京東以加盟模式讓所謂創新型智慧母嬰夥伴店開遍全國，他們的底層邏輯本質上大同小異，即大搞所謂“新零售”全渠道佈局，打通線上線下雙渠道，由過去線上一條腿走路的瘸子變為線上線下兩條腿跑步的健康人，透過線上線下優勢互補，以所謂專業服務提升使用者購物體驗。

其次，線上母嬰電商、電商平臺、網際網路巨頭與線下母嬰企業之間，以投融資、戰略合作等方式大搞合縱連橫，持續擴大“空中”優勢和“地面”攻勢，受到衝擊最大的莫過於傳統純線下各級渠道商，生存空間被進一步擠壓。

如海拍客對傳統代理商生存空間的擠壓甚至大有顛覆之勢，蘇寧紅孩子、京東母嬰夥伴店、蜜芽一朵母嬰店的大肆擴充套件，對傳統純線下母嬰店艱難的生存現狀而言無異於雪上加霜。因為線上母嬰企業的先天優勢就在於能夠滿足使用者內容需求和隨時隨地購物的網際網路消費習慣，把使用者的消費行為、資訊、評價分享等全流程線上痕跡轉化為大資料；而線下渠道，售前、售中與使用者面對面的溝通交流使體驗更直接，售後保障更健全、更放心，能夠極大的滿足使用者親子購物消費體驗。

他們挾強大的網際網路、數字化技術優勢集體下凡打通線下渠道，大量搶奪線下流量，並將其納入充實到企業大資料庫，實施線上線下全渠道的精準化營銷，極大地提高了服務效率，加之自身體量大帶來的供應鏈和價格優勢，對缺乏消費網際網路企業基因、長期堅持線下一條腿走路的傳統純線下母嬰企業來說，怎麼能跑得過兩條腿奔跑的健康人！若沒有超越他們的創新型商業模式，單獨從這個角度而言，線上線下的全渠道發展就成為競爭勝敗的關鍵了，很多傳統純線下母嬰企業被淘汰出局只是時間問題，也可能沒有翻盤的機會了。

然後，對消費者而言，過去不是接受線上瘸子的服務，就是面對線下瘸子的服務；今天可以接受兩條腿奔跑的健康人的服務了，至少購物效率領域的消費體驗大大提升。對整體母嬰行業來說，淘汰了“瘸子”殘疾落後產能，行業效率得到提升。

但從行業轉型升級角度來說，除了以效率提升為主的升級外，並沒有實現更高層次的戰略性升級，因為他們僅僅侷限於對過去“零售母嬰”、“（一站式）服務母嬰”的改良型戰術性升級，只是在一定程度上解決了線上流量枯竭、獲取成本高、使用者生命週期短的問題，還遠遠沒有觸及到以獨特、或獨一無二、或超預期價值，滿足使用者痛點需求的“價值母嬰”的戰略性升級。

最後，在整體線上市場持續放緩的大背景下，各類母嬰電商及平臺也不可能置身於外，競爭異常慘烈，貝貝網、孩子王、蜜芽等三大頭部企業發展勢頭正猛，其中貝貝網的使用者規模優勢明顯。但未來的母嬰市場，無論線上還是線下將更加聚焦，並將迎來更為慘烈的較量，在“黑天鵝”頻現、母嬰行業商業模式和盈利模式新舊轉換期或洗牌前期，誰能活著、健康地活著，已經不再取決於使用者規模等短期優勢，而是認知、思維、視野和格局決定的使用者超預期價值創造的硬核能力、商業模式和盈利模式的創新能力，而指望資本市場的青睞是最不靠譜的事情。

從目前來看，這些在空戰、地面戰中高歌猛進的頭部企業，只是挾強大的網際網路、數字化技術等先天優勢，打通了線上線下全渠道，其實這種打法並不新鮮，只是兌現了多年前的O2O模式，並沒有對過去的舊商業模式進行重構或創新。除了消費網際網路企業先天基因外，這些頭部企業尚未獲取超預期使用者價值創造的後天獲得性基因，也只是對事實上已經終結了的“零售母嬰”、“（一站式）服務母嬰”進行了一場改良，還沒有進化到第三個發展階段——“價值母嬰”。

再舉兩個例子，據資料顯示，早在2016年蜜芽和貝貝網的估值均已達到了100億元，可謂是獨角獸級的頭部企業。但是企業發展理念、核心價值觀和戰略，還停留在消費網際網路時代的技術層面，而技術是人人可用的。比如（母嬰圈內事，盤點2017母嬰行業十大事件，2018年1月2日）貝貝網CEO張良倫在其主辦的“貝貝·2017中國母嬰峰會”上分享了他對母嬰行業發展的觀察，並提出了自己的觀點：行業進入新母嬰時代，“社群、科技、資料”將成為行業發展的三大驅動力，但他唯獨沒提及比這三大驅動力更強大的“（使用者超預期）價值”元動力，也許他還尚未發現孕嬰童使用者群的痛點需求和滿足其痛點需求的獨有價值創造能力。

他的觀點儘管對線下實體店有些引領作用，但還是基於線上而言，對於使用者線上訂單還趨於零的區域性或縣域母嬰連鎖企業來說還是遙不可及的事情。即使這三大驅動力發揮了預期效果，頂多發生在效率提升領域，還遠未觸及到“（使用者超預期）價值母嬰”的高度。另外，蜜芽在2018年還將“連線才有一切”確定為企業的核心價值觀——蜜芽希望讓使用者動起來，讓使用者去連線更多的使用者，連線供應商。“連線”是網際網路和移動網際網路時代的事情，這也意味著蜜芽這一母嬰頭部企業還活在上一個時代——消費網際網路時代，或者“零售母嬰”、“服務母嬰”時代，距離“價值母嬰”還有相當大的差距。

毋庸置疑，不管是線上母嬰電商，還是線下母嬰連鎖企業，大家共處的母嬰行業“零售母嬰”、“（一站式）服務母嬰”發展階段已告終結，但幾乎所有企業仍然依靠商品差價賺錢生存，絕大多數腰部、腿部企業已經因此而集體陷入膠著停滯病態平衡狀態，正在焦灼恐慌中等待或尋找新的出路；很多頭部企業正在以打通線上線下全渠道的方式積極地改良舊的商業模式，或許也在探索全新的商業模式，“價值才有一切”，或許這些頭部企業大佬們還在尋覓之中。而攜“去零售化”（即不再依靠母嬰商品差價賺錢和生存，甚至母嬰商品可以向用戶全免費提供，下同）的創新性或顛覆性商業模式和盈利模式，開創母嬰行業全新未來的頂層企業尚未出現，這也恰恰為創新者或顛覆者預留著極大的想象空間和巨大的機會。

未來將至的母嬰連鎖企業，是“去零售化”的母嬰企業，不是網際網路、數字化技術、線上內容主導的母嬰企業，而是超預期價值主導的母嬰企業；網際網路和移動網際網路技術僅僅解決了連線、互動和傳播的三大老舊商業瓶頸，數字化技術主要解決的是精準化營銷的效率提升問題，而解決不了為使用者創造超預期價值的問題；去零售化，不是技術能夠實現的，所有的技術只是錦上添花；超預期價值，單獨從母嬰行業內部已經找不到了，必須透過跨界融合的商業模式才能找到超預期價值；去零售化、甚至母嬰商品全部免費為使用者提供，靠的是商業模式和交叉組合式盈利模式來實現。

無須爭辯，“去零售化”的創新性或顛覆性商業模式和盈利模式的出現，尤其是實力強大的企業迅速複製、不犯錯誤，將是全行業所有依靠母嬰商品差價賺錢的企業的毀滅性打擊——線上企業的原業務將偃旗息鼓，更沒有向線下拓展的意義；線下企業的一切將變得一文不值。這些用慣性思維和線性思維看似比科幻小說還玄乎、看似不能實現的系統性解決方案，我們將在李氏母嬰經濟學系列專著三部曲的第二部《模式革命》中為母嬰行業開啟這個想象空間。