作者 | 月島主

劫後餘生這種事，高德康經歷過不止一次了。

「正文」

看著波司登2019年財報上營收這一欄的數字顯示為103.83億元，高德康長舒一口氣。

波司登的營收延續近年來的漲勢，併成功衝破百億大關，創下歷史新高。

很難想象僅僅四年之前，波司登正處在前所未有的低谷中，光2015年一年就關閉了5000家門店，加上之前兩年，三年間總計關閉了8000餘家門店。

回首往事，身為波司登創始者和領導人的高德康依然對於那次生死劫心有餘悸。

但縱觀波司登43年的發展歷程，是一部跌宕起伏的品牌奮鬥史，劫後餘生這種事，高德康經歷過不止一次了，在每一個生死存亡的關頭，波司登又是如何度過危機，涅槃重生的呢？

01：國民品牌的誕生

1976年，江蘇常熟縣的一個年輕人高德康決定改變自己的命運。

高德康出身裁縫世家，自小練就了一身縫紉的好手藝。

但在那個年代，替人縫縫補補的微薄收入只夠勉強度日，這與想要出人頭地的高德康所期望的道路不符。

產業化，規模化，這才是出路，抱著這樣的信念，高德康拉來了同村的十一個裁縫成立了村辦縫紉組。

村裡了幾間舊屋裡擺放著八臺縫紉機，這就是村辦縫紉組的全部的資產，以此為本加工生產服裝，高德康正式開啟了創業之路。

縫紉組成立初期，受制於資金無問題無法囤積原材料，高德康只能每日騎單車往返上海進貨，用這一單賺的錢買下一單的原材料。常熟到上海，騎單車來回要十小時的路程，還要扛著上百斤的材料，這條艱苦卓絕的的路高德康一走就是好幾年。

單車廢了好幾輛，雙腳腫了無數次，高德康足跡深深印在了這條道路上，他堅持了下來。

等到改革開放之後，藉著這股春風，縫紉組的生意越做越大，單車換成了摩托車，小作坊也正大光明升級為服裝廠，開始做貼牌生產的生意，高德康離他的夢想更進了一步。

時間轉眼到了1992年，歷經十餘年的積累，在服裝這一塊已經頗有成績的高德康不願再寄人籬下，決定正式開啟屬於自己的品牌。

高德康將目標瞄準了市場空缺較大的羽絨服，他押上了自己全部身家，投資建廠，日後聞名世界的羽絨服品牌品牌“波司登”也在那一年正式誕生。

初入市場的高德康雄心壯志，在1994年一口氣生產了23萬件羽絨服，準備大幹一場，然而寒冬卻比想象中來得更快。

由於前期市場調研等準備工作做得不足，波司登羽絨服既沒有新穎的設計，也沒有過硬的品質，再加上品牌知名度本就不高，沒有贏得市場的青睞，足足15萬件羽絨服滯銷。

高德康出師不利，波司登庫存堆積如山，高德康在外債臺高築，這個新生品牌眼看著就要跌落谷底。

高德康無奈之下只能反季節甩賣，儘管虧本，但也回籠了部分資金，助波司登勉強度過了這次難關。

第二年，高德康攜手波司登上下痛定思痛，決定進行一次全面的產品升級。

經過充分的調研後，波司登將時裝化設計理念引入羽絨服裝行業，變羽絨服的“厚、腫、重”為“輕、美、薄”，設計出了全新款的羽絨服，不僅外觀與之前有翻天覆地的變化，連內在的含絨量都從原來30%增長至90%，讓產品有了質的飛躍，波司登搖身一變成為了羽絨服時尚化的領軍人物。

脫胎換骨的波司登在這一年打了一漂亮的翻身仗，全年狂賣68萬件羽絨服，銷量榮登全國第一，這個寶座，波司登一坐就是19年。

02：波司登生死劫

自1995年大捷之後，波司登踏上了高速發展之路。

1998年贊助中國登山隊登頂珠峰；

2003年拿下央視標王；

2006年都靈冬奧會贊助中國滑雪隊；

2007年在香港聯合交易所敲鐘上市。

巔峰時期，2006年，全球三分之一的羽絨服都來自波司登，品牌規模空前。

一路走來，波司登逐漸發展為了國內家喻戶曉的知名品牌，銷量牢牢佔據第一寶座。

高德康成功了，從一個小山村白手起家，他締造了業界最強大的羽絨服王國。

然而就在高德康春風得意之際，波斯登的第二次生死大劫不期而至，這一次所掀起的暴風雨，甚至比1994年還猛烈得多。

其實一切早有預兆，隨著時代變遷，銷售渠道與消費群體也隨之變化，傳統企業如果不跟上時代的腳步進行轉型，就有被淘汰的風險。

波司登並非沒有預見到這一點，早在2009年便提出了轉型計劃，只不過這一回，他們走了一條歪路。

▲圖源：DT財經

當時波司登提出了戰略是多品牌化、四季化和國際化，簡而言之就是想要遍地開花，開闢除羽絨服之外的新戰場，衝擊年輕人市場。

那幾年波司登的動作很多，拓展了男裝，女裝，童裝等業務，還在海外開起了旗艦店。

在整個行業大環境遇冷，其他品牌都在適當收縮的情況下，波司登逆勢上揚，瘋狂擴張。

2012年門店數達到14000餘家，一年內增長店面近5000家。2012財年波司登營收93億，淨利10億，創下歷史新高，但那卻是波司登最後的輝煌。

從2013年開始，盲目擴張的惡果開始顯現，波司登的營收開始急轉直下。

如果分析具體原因，首先，國內羽絨服銷量本來連續四年同比負增長，零售渠道庫存積壓，而波司登將戰略重心分散，反而使原本的王牌羽絨業務更加受損。

其次，國外快時尚品牌衝擊國內市場，諸如歐洲的ZARA、H&M以及來自日本的優衣庫和無印良品等。

波司登產品在設計和價格上都不佔優，一個明顯的對比，西班牙服裝品牌ZARA每年可以推出12000種設計新款，而波司登顯然把精力放在了擴張上，作為企業王牌產業羽絨服，旗下六大品牌合計一年只能推出200款產品，創新力差距明顯。

曾經身為時尚羽絨服界領軍人物的波司登，這次卻因款式老化、樣式單一被其他品牌甩在了身後。

最後電商讓百貨等傳統銷售渠道的高溢價失靈，而低價庫存湧入電商渠道也進一步削弱了品牌影響力。

結果正如前文所言，從2013年開始，波司登陷入了前所未有的低谷，門店銳減，品牌分割，業績虧損，這種頹勢持續了整整三年。

▲圖源：DT財經

03：波司登的涅槃之路

改變，自救，是波司登近幾年發展的主題。與當年一樣，高德康再一次開始了大刀闊斧的改革。

首先，在品牌形象上，啟動終端門店改造升級和波司登品牌換新標，賦予了品牌現代化形象和時尚內涵。提升消費者對波司登的觀感和服務的品質。

其次，銷售渠道上，積極佈局新零售，拓展線上業務，與阿里合作“零售雲”平臺，入駐萬達、銀泰等核心商業體，重回主流渠道，

最後也是最為關鍵的一點，波司登的品牌戰略從之前的盲目擴張重新聚焦到最初的核心羽絨服業務，將資源優勢集中到一起。

為此波司登與知名設計師合作加強羽絨服的時尚度，同時也針對年輕人進行了一系列營銷。

波司登連下三板斧，表達了改變的決心。

從2016年開始，波司登的業績終於了有了復甦的趨勢，當年營收68億，同比增17.7%；淨利3.92億，同比增近40%。是三年來的首次上漲。

這種趨勢在2018年9月迎來了一個爆發，波司登登上紐約時裝週，以“牖”為系列主題，運用窗格、水墨古畫等中國元素和形式，將中國神韻融於設計之中，驚豔了整個秀場。

▲圖源：波司登官網

波司登近年來在羽絨服上投入的資源沒有白費，全新升級的產品就是他們的成績。

去年的雙11，波司登是天貓平臺首個預售破億的服裝品牌，最終全渠道銷售突破7.4億元，銷量冠絕整個羽絨服行業。

當年羽絨服界的“扛把子”，真的回來了。

然而波司登仍不能掉以輕心，當前所面臨的局勢依然嚴峻。國外羽絨服名牌加拿大鵝強勢衝擊國內市場，與此同時波司登的海外市場仍不見起色；

而且波司登近兩年一直奉行的高階化道路也值得商榷，是否真的要改變以往國民眼中的親民形象，改走高階路線；

如何長久的留住年輕消費者，這些都是波司登要思考的問題。

這次時裝週大秀只是短暫的勝利，波司登萬不可再犯曾經大意冒進的錯誤，未來的路任重道遠，能否重返巔峰，還要看波司登下一步怎麼走。