2020年，最掣肘企業的5個內部陷阱

1. 業務結構失衡錯位去無法調整

可以說，今年大多數企業遇到的最大問題是——業務結構的失衡錯位。

先前時候，在相對穩定的環境中，企業處於“增量市場”，市場需求不斷增加，老闆們往往無暇顧及業務結構。

而一旦處於“存量市場”或者“縮量市場”，那些需要高投入卻只能帶來低收入的“瘦狗業務”，就暴露了出來。

很多企業這才恍然大悟，原來多少年下來，這些業務早已經不是市場主流業務了，也不是能給未來帶來高收入的業務。但這是已經來不及轉型了，人員和業務結構都來不及調整，好一點的增長困難，一部分小企業，也就此倒下了。

很多年前，管理大師查爾斯·漢迪就提醒企業，要儘早找到自己的“第二曲線”。他的觀點是，企業發展都是S型曲線，但S型曲線最終會經歷極限點而衰落，對於公司，要想長期生存下去，唯一方式就是趕在第一曲線逐漸消失之前，開始一條新的S型曲線。

很多中小企業，業務在增量市場利潤已經很微薄，經歷疫情下的需求萎縮、供應鏈不穩定，自然就容易進入負利局面。

所以，這次疫情告訴我們，老闆們要去及早思考，哪些業務要“專精特”研究下去，哪些業務是衰落業務，要早點痛下決心砍掉。

當年，早在2005年的時候，個人電腦還在頂峰時代，IBM就分析認為，未來是大型機和伺服器的時代，PC市場將會進入微利時代，所以提早就把PC業務打包賣給了聯想，總計獲得了17.5億美元（連同股票價值等）的高收入。

同樣10年後，2016年，大名鼎鼎的日本膝上型電腦巨頭NEC，由於行業競爭壓力巨大、業務虧損，只好把PC業務出售，而此時的聯想，卻只花了1.95億美元。

所以，企業要儘早調整業務結構，主業一定是在未來具有潛力的業務。

2. 內卷化陷阱

“內卷”這個詞最近非常火，今年很多企業陷入“內卷化陷阱”，導致付出大量努力，卻增長緩慢。

什麼是內卷呢？其實就是一種無畏的過度消耗和惡性競爭。

公司裡的內卷，往往體現在加班上，很多人也感同身受。

比如說，許多大公司，其實並不會“強制加班”，但因為有加班費，有晚餐補貼，HR也會按照上班時長評獎金，有些“小聰明”的員工反正單身、閒著也是閒著，就因為一點錢，乾脆天天加班。

這下很多人都這麼幹，正經工作按時下班的員工，反而成了異類，被HR、領導刁難，剋扣工資福利，最後因為“不夠變態而顯得格格不入”，只能被淘汰。最後，會導致“不加班就不是打工人”。

正如經濟學家薛兆豐很早之前說過的一句話：讓你加班的不是你的老闆，而是其他願意加班的人。

但其實呢，很多人開始在上班時間“摸魚”，本應該早早完成的工作，卻非要等到加班來做。企業不僅多付了成本，更影響了業績，導致競爭力變差。

當然，當下社會普遍的“內卷化”，主要是各行各業的劇烈競爭，導致的焦慮。

就像前段時間很火的一家培訓機構的宣傳語：“您來，我們培養您的孩子；您不來，我們培養您孩子的對手。”

還有一些銀行的招生考試，四十分鐘內要完成英語30道單選和5篇長閱讀，還有三層矩陣、粒子的靜態能源公式、不定積分、高等數學、太陽系天體運動原理、計算機題、線代等等。

培訓課程在內卷，基層工作在內卷，企業也在內卷……似乎各行各業都出現了這種內部毫無意義的競爭現象。

如何打破“內卷化陷阱”呢？

我們回到企業領域，其實本質還是在於“價值導向”，存量市場永遠是“你死我亡”的零和博弈，企業要做的是：

一是加強在本行業的專精特能力，形成別人無法超越的“護城河”。

二是堅持價值創造，做一個引領型企業；

三是砍掉那些繁瑣的流程和禁錮創造力的管理，真正以目標和結果為導向。

3. 負面情緒形成飛輪效應

今年有一部分企業出現問題，是在於內部信心崩潰，形成負面情緒，最終導致了“負向飛輪效應”。

比如，疫情一開始，確實業績受到了一些影響，但大部分企業都不至於一遇到點風霜就禁不住，大部分企業總是會想出辦法活下去的。

而在一些企業中，業績受到影響，很多員工開始出現負面情緒，開始抱怨，這種情緒逐漸蔓延，很多人失去了信心，甚至相互指責、推卸責任。

這個時候本該是大家團結一致，思考轉型和出路的時候，但由於負面情緒沒剎住車，一些人開始尋求自保，有人離職，有人開始想其它辦法……

很多老闆此時沒把握好士氣，士氣沒了企業也就沒了，可以說是“千里之堤毀於蟻穴”。

所以，企業一定要讓良好的文化形成正向飛輪效應，老闆要隨時瞭解、調整整體的氛圍，要讓“打勝仗”的鬥志，始終保持住。

4. 冗餘效應

前面有提到，當下的企業，都是進化過了的巨人。每一次外部環境的改變，都會促成企業一次“微進化”，最終留下那些適應能力最強的企業。

2020年同樣是外部環境變化，擠壓了生存空間，那些“身體素質”不那麼好的企業，受到很大壓力。

就像手機、電腦等電子產品使用久了，會留下一些冗餘檔案一樣，企業運營久了，也會產生很多制度、流程、作業標準等冗餘。很多企業不得不花費一筆費用來維持這些冗餘，這也是大企業病的開始。

關於“冗餘效應”，有這樣一個小故事：

一位新調任的法國炮兵團長每次視察炮兵演習的時候，總髮現有一名士兵一動不動、自始至終地站在大炮旁邊。

團長以前不是炮兵，就問旁邊的軍官，軍官也回答不出來為什麼，只是說一直就是這樣，而教科書上歷來都是這麼規定的。

團長對此頗為懷疑，經過查詢資料瞭解了真相：從前，大炮都用馬車牽引的，需要一名士兵專門站在大炮邊拉馬，使因發射後坐力而移動的大炮復位。

現在大炮完全改成了機械化操作，教科書卻沒有做出相應的修改，結果就出現了一直都有一名士兵站在大炮邊的滑稽現象。

最後團長上書法國國防部，修改了這一錯誤。

對應到企業管理上，現實生活中的“冗餘效應”也非常地多：比如，一些公司和單位，他們內部不幹活的人甚至比干活的人還多，一些人就是關係戶，一些股東把自己的親信安排在重要職位，導致系統臃腫。

還有一些公司，一點小事，要發郵件申請，找各級領導審批，一次審批下來至少三四天，導致員工疲於應付。

冗餘效應產生大量浪費，如果管理層不能及時發現並予以清理，冗餘效應可能會使一家優秀企業變得平庸，甚至最終拖垮企業。

5. 內部成本高、浪費大量時間

內部流程不合理，不夠最佳化，這也是很多人感受最深刻的，造成了大量物料成本、時間成本的浪費。

就拿文印這件事來說，很多企業最讓員工頭疼的就是：

印表機經常連不上，要不斷的裝驅動，一上午光解決驅動問題，啥也沒幹；

列印要排隊，浪費大量時間；經常印刷的不夠清楚，被打回來重新填表；

一些內部材料經常被錯拿，導致資訊洩密，而錯拿的人完全是因為無意；

……

其實，員工在公司的時間總共分為2部分，一部分用來創意創造、產生價值，另一部分時間要為創造價值做鋪墊。就像做策劃方案是創意時間，而去買杯咖啡提提神是為創造價值而消耗的鋪墊時間。

真正優秀的企業，都要學會延長創造時間，減少冗餘的流程時間。

本文僅代表作者觀點，