最近，一則有關中國民企收購英國第二大鋼企的新聞引起人們關注。

據外媒報道，英國第二大鋼鐵公司——英國鋼鐵集團將與中國民營鋼企河北敬業集團達成收購協議，原則上同意敬業集團以7,000萬英鎊收購英國鋼鐵集團，從報道中獲悉，這將為英國國內保住最多可達4,000個工作崗位。

近年來，在中國政策支援、企業實力積累的基礎上，越來越多的中國企業走向海外，尋求更廣闊的發展空間。但是，鮮少有中國企業在海外能完全融入當地市場，它們或多或少都會遇到一些“水土不服”狀況。

圖片來源：紀錄片《美國工廠》

前段時間，一部紀錄片《美國工廠》爆火“出圈”，引發熱議。這部紀錄片講述了一家中國企業（福耀玻璃）走出國門，在美國開設工廠，並僱傭了美國當地員工的過程。影片呈現出的是在特定環境下特定行業中某一家企業的經營方式，它的成功經驗未必能被原樣複製，但其不足之處卻能供後來者反思一二。

美國戰略人力資源專家、組織心理學專家、前華為高管白世文博士（Dr. Bradley Hall）看過《美國工廠》之後，認為導致影片中衝突的發生，是管理層在人才管理戰略計劃制定與執行上的失敗。

他對福耀案例從人力資源角度進行了深入剖析，併為此撰寫了五篇針對性文章在HRoot平臺進行原創首發，為讀者展示案例背後發人深思的獨到見解，分析不同的方式將產生怎樣不同的結果。

以下為文章的主要觀點。

開工準備

每個專案經理都知道，在專案開始前進行規劃是專案管理的金科玉律。如果規劃方向都錯了，那麼專案註定會面臨麻煩。同樣，公司全球化也適用於這一金科玉律。好的規劃是成功的基礎。

規劃的正式專案輸出是由員工主導下完成的僱傭價值主張。該主張為以下問題提供了答案：“為什麼大家願意為這家公司工作？”該僱傭價值主張清晰地描繪出公司的成功藍圖。員工們也能深刻理解這一主張，因為他們參與了價值主張的整個設計過程。他們知道公司渴望成為一傢什麼樣的公司以及為什麼會選擇這樣的發展方向。讓員工參與開工前規劃使得公司能從專案開始的第一天就走上正軌。

在《美國工廠》中的福耀玻璃美國公司則不太一樣。該公司既沒有明確未來希望獲得怎樣的成功，而且其董事長、管理者和員工對公司的未來發展都有著不同的理解。

為了儘快實現盈利，FGA公司將員工的最低時薪定為12美元。而與其搶奪同一批員工的兩家公司Target和Costco提供的最低時薪分別為13和15美元。而且，這兩家公司還大方地為其員工提供了健康和退休福利，每年兩週帶薪假，其他帶薪假（如去醫院看病、參加孩子學校活動），週末休息（無薪）等。在這種情況下，請問誰會願意在一家到處都是玻璃碎片，而且還要在400華氏度的玻璃製造機器旁工作的危險工廠工作？只有那些無法找到更好工作的人才會選擇加入FGA公司。

在FGA工作的典型美國員工似乎都在50到70歲之間，教育水平低，而且體重超重。在一家需要整天站著工作和快速走動的工廠，我不禁好奇這些員工是如何忍受體力要求如此之高的工作的。

FGA的中方員工則抱怨，美方員工的工作效率太低。他們說對了，FGA的美方員工確實動作慢，而且容易疲勞，因為工廠僱傭的是低素質的員工。為什麼他們只能招到低素質的員工？因為他們提供的工資太低，不足以吸引高素質員工加入。而且關於人們為什麼要選擇加入FGA工作，公司也沒有傳遞出清晰的資訊。

要在其他國家成功管理公司需要高素質人才。要想招到高素質人才則需要公司制定詳細的願景，而且確保願景能平衡股東、客戶和員工的需求。具體規劃應包括公司如何開展競爭，如何與員工分享利益、對新文化的描述以及僱傭價值主張等內容。如果具體的制定和規劃過程是透明的而且是基於員工輸入進行的，員工就會理解並確保自己的日常行為以及同事的日常行為能夠幫助公司實現願景。當然，高層主管有權對願景進行最終調整——員工也會接受這一點。高層主管需要制定並公開一個檔案，向FGA公司的客戶、供應商和員工說明公司將如何確保他們都能獲得價值。

蜜月期間的裂痕

影片中記錄了中美雙方員工的一段“蜜月期”。蜜月期是充滿善意的時期，因為中美雙方員工試圖建立友誼，並展現出包容和友善。但遺憾的是，工廠開張時，部分人力資源管理決策已經把福耀玻璃美國公司(FGA)推上了失敗的道路，其中原因有三：第一，全球化戰略方案尚不清晰；第二，當地管理者無法勝任所在崗位；第三，員工能力不達標，無法達到福耀中國工廠的生產率標準。

全球化戰略方案不清晰

福耀董事長說，FGA將像美國本土公司一樣運作。招聘者興奮地把美國化運作的計劃告訴求職者。然而，美國化運作是一個沒有計劃的理想宣言，並沒有進一步的交流探討。

在所有的組織中，“每一個交流真空都將被填充。”公司可以填充它；否則就由員工來填充。它總會被填滿。在沒有計劃的情況下，福耀董事長和中方管理者朝一個方向前進，而美方高管和經理們則朝另一個方向前進。員工們試圖從上級那裡理解看似不相干的決策。最終，他們通過謠言填補了溝通的空白。

美國員工們認為，公司真正的願景是“儘快賺取儘可能多的利潤，使董事長受益”。在古代，百姓為了皇帝的利益而鞠躬盡瘁，皇帝則不關心百姓的福祉。在很多美國人眼中，這種痕跡在中國可能仍然存在，但它是可以改變的。

管理者能力問題

FGA的計劃是讓美國Quattroporte和副Quattroporte最終負責經營公司。然而紀錄片中，美國管理者們的領導能力似乎低於典型美國高管的平均水平。

舉例來說，副Quattroporte的名字叫戴夫。在成為福耀美國工廠副Quattroporte之前的11年裡，戴夫經營著一家冰淇淋店。他沒有大學學位，沒有工廠工作經驗，也沒有管理經驗。和大多數福耀美國工廠的員工一樣，戴夫無法勝任他的工作。當董事長說他想在牆上掛一幅畫，而戴夫告訴董事長他不能移動火警警報器時，我們就能觀察到戴夫的性格。我看到很多在華為的外國員工試圖告訴華為所有他們不能做的事情。但華為支付薪水給這些員工是為了在合規的前提下完成工作，這樣性格的員工對一家外國公司的成功是非常不利的。員工在被錄用前必須經過仔細的篩選。這是一個高管級別的招聘錯誤。

一位美國主管科特也在影片中出現。大學畢業後，科特做了三份工作：教亞洲孩子們英語——其中兩份工作時間不到一年。此外，他還做了一年的實驗室技術員。他沒有製造業或專業的領導經驗。他唯一的任職資格是漢語能力。

在其中一個片段裡，科特與福耀中國總部的一位中國管理者進行交談。他抱怨了(所有)美國工人。科特對美國工人如此挑剔讓中國管理者覺得很尷尬。他說：“但是，也有很多優秀的工人，對吧?”科特回答說，如果他能封住美國員工的嘴，他就能提高生產力。科特是在開玩笑，但這種說法既奇怪又不專業。中國管理者看了一眼攝像機，臉上露出尷尬的表情。

當科特從中國總部回來之後，他決定召開一個每天工作前的團隊例會，這種會議在美國從未有過。他把員工們召集起來，但他不知道說什麼，他似乎一點準備都沒有。工人們臉上的表情清楚地表明他們不尊重他。科特能學會成為一個偉大的領導者嗎?可能不會。他的個性似乎不適合當領導。這是一個經理級別的招聘錯誤。

員工能力問題

由於工資低和缺少員工價值主張，FGA可能僱傭了該地區一些能力水平最低的員工。這些人不是“平均水平的美國工人”。FGA的中國副Quattroporte對董事長說，美國員工“手指很粗”。但在現實中，情況要糟糕得多。美國有句諺語說:“不要教豬唱歌。這會浪費你的時間，而且讓豬感到沮喪。”中國的管理者們很快就會明白這句話是對的。這是員工級別的招聘錯誤。

對福耀玻璃美國公司中美兩國的員工來說，蜜月期是一個充滿期待的時期，公司前景光明，員工笑容滿面。員工們善良、包容，總是試圖看到對方最好的一面。中國員工和美國員工都在努力建立友誼。

但是，幾乎沒有人注意到最初的決策，尤其是人事方面的決策，已經讓福耀走上了失敗之路。也許董事長認為稅收優惠和良好的生產體系結合起來就足以賺取鉅額利潤。但是，他卻忽視了公司的員工和領導層存在的問題將很快使得公司不堪重負。

無法勝任的美國管理者

在《美國工廠》中，曹董事長一開始任命的Quattroporte和副Quattroporte都是美國人。但是，他似乎並沒有告訴這些高管該如何履行職責。具體來說，他沒有告訴“每名高管分別需要扮演什麼角色，可以授權他們進行哪些決策，以及如何/何時對各個高管進行評估”。

缺乏清晰定義的角色職責、授權和協調機制，巨大的文化差異幾乎肯定會帶來衝突。要明確角色職責和授權，可能需要一週時間。幾名高管也需要抽出幾天時間完全投入到這項工作中。但這樣的投入可能會改變福耀玻璃美國工廠的未來。

在外籍高管了解他們的角色職責後，公司的下一步工作就是建立起高績效的高管團隊。

美國僱主點評網站Glassdoor在2019年9月開展的一項調查發現，66%的聯想外籍員工願意推薦朋友到聯想工作，78%的外籍員工對楊元慶表示支援。波音是美國最偉大的公司之一。但我們對比下資料就可以發現，即便在波音，也只有65%的員工表示願意推薦朋友到波音工作，77%的員工認可他們的執行長。在它們的員工看來，聯想和波音一樣，都是最佳僱主。中國企業的確可以吸引並留住全球頂尖人才，但需要針對員工管理問題制訂深思熟慮的計劃並做出審慎決策。

值得注意的是，在《美國工廠》中，福耀美國玻璃工廠的人力資源主管從未接受過採訪。但即便該工廠任命了人力資源主管，也不太可能有什麼影響。

現在，許多中國公司都在轉型成為科技公司。在科技公司，專家在助力企業成功方面發揮著關鍵作用。然而，“帝王”式的領導風格並不適用於網路安全專家或高階顧問。這是因為管理者必須承認他懂的沒有自己的手下多。他必須將自己的角色從“發號施令的老闆”轉變為為手下專家“賦能的領導者”，以幫助專家們盡情發揮自己的才能。雖說這麼做並不符合常理，但卻可能帶來行為改變。

工廠成立後，曹董事長與美國高管有過好幾次交流。在其中一次交流中，美國高管告訴他，他們準備為工廠盛大的開幕儀式搭建一個帶雨蓬的舞臺，以防下雨。曹董事長說:“不用。”美國Quattroporte追問：“要是下雨怎麼辦呢？”董事長說:“不會下雨。”然後他轉身走向旁邊的空停車場，結束了這場對話。之後，曹董事長又表示希望工廠的大門朝向不同的方向。說完之後，他又一次轉身走進空蕩蕩的停車場。

工廠開張後不久，曹董事長就解僱了福耀玻璃美國工廠的美籍Quattroporte和副Quattroporte。其實，他根本就不應該把這兩位美籍高管招進來。兩名美籍高管的職位之後均由中國高管接任。新上任的兩名中國高管又繼續把工廠的美國主管換成了中國主管。最初建立“美國工廠”的設想已經破滅。

在進行任何全球化擴張之前，企業創始人要先問問自己：“我能為該專案做出哪些主要貢獻？我在美國應採取什麼樣的差異化管理方式？我該如何調整自己的行為？”

其次，創始人必須告訴當地高管他們需要履行什麼職責，並明確他們可以針對哪些事項做出決策。這兩項內容都明確後，創始人就不能違反這些規則。創始人的主要職責在於幫助手下的高管取得成功。

再次，創始人必須建立起一個能夠在沒有他的情況下，確保公司正常運作的強大高管團隊。曹董事長曾抱怨說，他每年要多次飛往福耀玻璃美國工廠。這個問題的原因也許在於他讓團隊過於依賴自己，無法自主決策。

無論在什麼家庭，父母失職都會造成家庭失調。商界也是如此。上樑不正下樑歪，如果高層都沒有擺正自己的位置，那麼基層只會滋生更多問題。

將公司推向下坡的善意決策

隨著福耀玻璃美國公司Quattroporte和副Quattroporte的解聘，建立“美國工廠”的夢想也隨之破滅。一位新的中國高管劉道川擔任了福耀玻璃美國公司的Quattroporte。劉道川看起來是和藹可親的人，但是令人遺憾，他犯了很多領導力方面的錯誤。

視訊中有一個場景，曹董事長說:“我認為美國員工對中國員工懷有敵意。”但是，美國員工一開始是非常友好的，敵意的出現是有原因的。然而，遺憾的是，董事長沒有反思自己是如何助長了這種敵意，反而指責美國員工有種族偏見。

得不到尊重。這是最常見的抱怨。中國管理者模仿董事長的領導風格。他們發號施令。一位美國員工說，中國管理者過來命令他們做事，但從來不說原因。

在福耀玻璃美國公司辦公室和工廠，使命和價值觀標識上的英文是不正確的。這些標識被掛在牆上之前為什麼沒有人去問美國員工上面的英文是否正確呢？美國員工認為這是不合作、不尊重、不關心品質的表現。

中國和美國工作場所的工藝品裝飾。一開始，中國副Quattroporte希望在福耀玻璃美國公司辦公室裡放一張長城的照片，董事長明智地表示了反對。但後來，我們看到辦公室牆上掛著美國國旗和中國國旗，餐廳裡播放中國孩子玩耍的視訊。一位美國員工說:“這裡是美國，為什麼我們每天都要看中國孩子玩耍?”每一次對國籍差異的提醒都不利於專注打造“一個團隊”。

專業成長和職業發展。也許人類最基本需求是“希望”擁有更加美好的未來。如果一個雄心勃勃的美國人看到幾乎所有的主管和高管都是中國人，他/她就不太可能加入福耀，因為他/她似乎沒有晉升的機會。輪崗也是如此。一位獨自工作的年長美國員工說:“我每天都重複做同樣的事情，這會侵蝕人的身心。有時候我會想，‘我為什麼要做這個？’我有體力和毅力繼續下去嗎？”由於缺少輪崗機制或職業發展路徑，這個人正在慢慢失去希望。福耀玻璃美國公司能指望他高效的工作嗎？員工認可。美國員工數次提到，他們想要的只是管理層對自己所做的努力表示一點感謝。他們沒有要求建立一個獎勵機制，只是想聽到一句鼓勵的話語。

新任Quattroporte劉道川注意到了有關員工認可的問題，但他為解決這個問題所做的嘗試卻效果甚微。他宣佈會選拔出10名錶現出色的員工去上海旅遊，他認為這對於員工來說是一個極好的機會。但美國員工臉上的表情是困惑的，沒有笑容。劉道川大談特談酒店52層的游泳池，想讓這樣的機會顯得更有吸引力。但是，員工依然很茫然。員工們只是想讓他們的經理向他們說句謝謝。

劉道川做了太多與員工相關的決策，卻沒有考慮員工的想法。例如，餐廳裡播放的中文視訊、牆上貼著的英文錯誤的標識、認可激勵、員工缺少職業發展路徑等。美國員工們知道在這些決策中沒有美國人蔘與，這已經造成了一種不被尊重的感覺。

總結經驗教訓 為成功開“處方”

許多人在看了《美國工廠》這部紀錄片後，會得出這樣的結論：中國公司無法依靠美國員工實現盈利，因為美國員工普遍教育程度低、年齡大、動作慢。這是一個錯誤的結論。福耀玻璃美國工廠在人力資源管理方面之所以失敗，主要原因有三：

1.缺少能夠吸引、發展和激勵員工的人力規劃。

2.福耀玻璃美國工廠雖然開設在美國最貧窮的地區之一，但其員工的薪資水平卻仍低於市場。因此，該工廠所招聘到的美國員工/管理者的能力顯然也要比典型的美國員工/管理者的水平低。

3.在中國管理者接手後，無法建立專注工作、積極進取的團隊。

“成功的領導者自然會有支持者。”在紀錄片《美國工廠》中，我們看到領導者並沒有培養出願意追隨他們的員工，導致該工廠成為一個運作存在嚴重問題的組織。

Glassdoor網站的評級顯示，大多數日本和南韓公司都未能培養出積極進取的本地員工。許多中國企業現在也重蹈覆轍。這三個國家在權力距離和個人主義方面都有著類似的文化屬性。在亞洲行之有效的管理方法可能在西方行不通。只有通過調整管理方式，管理者才能培養出願意追隨自己的員工。

從這部紀錄片中得到的關鍵教訓是，如果中國公司認為員工問題的存在是理所當然的，那麼員工績效肯定會出現問題。而在員工管理方面深入思考並重金投入的公司，包括華為、豐田和聯想，都已經勝出。與國內的競爭對手相比，它們所獲得的回報是巨大的。

因此，成功是有可能的，中國公司當然可以實現全球化運營。