阿爾法說：MuleSoft被Salesforce以65億美元價格收購，但它也是克服了很多困難後，才一步步地成長壯大。投資人Hanson對MuleSoft的執行長Greg Schott進行訪談，挖掘出了他在MuleSoft成功路上的創業經驗，歡迎創業者們參考。

MuleSoft被Salesforce以65億美元收購，是歷史上最大的企業收購之一。但這家出色的公司實際上有一個艱難的開端。當它的執行長Greg Schott在2009年加入公司時，MuleSoft剛剛解僱了將近一半的員工，剩下的員工只有20人，收入是150萬美元，產品是開源企業服務匯流排（ESB）。

那麼當年的小公司是如何擺脫艱難處境，變成之後的龐然大物的？Greg表示，首先，他相信應用整合是擁有巨大發展空間的市場機會，而讓MuleSoft崛起的三個主要驅動力是：正確的產品策略，更大的企業級交易和具有前瞻性的團隊建設。

正確的產品策略—朝著巨集偉的目標邁進

Greg表示：“MuleSoft瞄準了一個有7000億美元空間的市場，目標是解決一個十分困難的IT問題——整合。”MuleSoft最初的願景是通過以下方式解決整合問題：利用一種靈活的平臺方法，無需為每個連線問題構建特定的軟體。

這個最初的願景方向是正確的，但是它沒有形成明顯的市場吸引力，公司無法獲得足夠的收入。當Greg加入MuleSoft時，他與管理團隊在一起確定公司新發展方向時做了一些正確的努力：

1.識別到即將發生的市場變化（軟體向雲大規模遷移）。

2.構築預期的想法（API將成為主導的整合協議）。

3.在產品開發之前找到產品拐點（SaaS工具的大量增長）。

MuleSoft建立了一個名為AnyPoint的企業軟體整合平臺，並繼續為越來越多的SaaS整合增加聯結器。隨著SaaS的發展以及API的應用越來越廣泛，MuleSoft的業務發展開始起飛。

更大的企業級交易——提升客單價

MuleSoft面臨的挑戰不是無法獲得更大的客戶，或者進軍高階市場，事實上，JP Morgan是它們的第一批客戶之一。他們的難題是能夠獲得高階客戶，但是做不了大的單子。

為了提升客單價，MuleSoft必須更改其產品形態和銷售方式。首先，他們建立的新的訂閱平臺，大型企業可以在上面進行關鍵任務操作。但越是大客戶，他們需要的不僅是平臺提供的通用功能，還需要更復雜的綜合服務。於是MuleSoft把他們的銷售方式從出售可靠的整合功能，變成了向高階管理人員出售提升企業連線能力的願景和相應的解決方案。“我們會把產品和方案賣給CIO，並與他們討論這些產品對業務帶來的改變。達成這個目標，我們花了很多時間和精力，但艱苦的工作得到了回報。我剛進MuleSoft時，客單價是10-30000美元，現在我們的客單價提升到了500萬美元。” Greg表示。

團隊建設—僱用未來

MuleSoft的成功與他們招募優秀人才的能力息息相關。作為執行長，Greg是以人才和企業文化為中心建設公司的。他在人才招募和組織構建上的努力和專注獲得了回報，但他仍然反省，希望自己當時能早點尋找到一名有能力的人力資源負責人，這樣他就能減輕壓力。

Greg人才策略的一個重要特徵是尋找年輕的，有飢渴感的人才：“我希望找到有才幹的人，那些願意向著卓越的目標進發的人。”“同時我也發現，很多時候在某一方面成功過的人才，就再也沒有飢渴感了。他們會有一套固定的做事方式，不願意去改變。”

他的另一個策略是在人才招募上保持前瞻性，不要僅僅針對公司目前的狀況和位置進行招聘，而是要有前瞻性和提前量，這個提前量至少是6個月左右。Greg希望僱用可以隨著公司的快速增長而成長的人才，鑑於MuleSoft的發展速度，目標人才的學習能力必須非常強。

此外，Greg還提醒早期創業公司創始人，必須在兩個關鍵角色的僱用上做出正確的選擇，他們是首席財務官和銷售負責人。

一個成功早期創業公司的首席財務官除了能夠完成日常工作之外，還必須是一位戰略家。他要能長久而深度地思考，要很好地理解和定位公司的業務，並了解其中的槓桿作用和發展潛力。當他具有這樣的素質時，就可以應對公司不同發展階段中遇到的問題，乃至於推動公司在未來進入IPO。

初創公司的銷售負責人則要在總體戰略和一線運營敏銳度之間獲得平衡。很多初創公司的CEO認為他們的產品已經匹配了市場的要求（但很多情況下他們沒有），然後會僱用那些向外擴充套件能力比較強的銷售負責人。這樣做的結果通常是過早進行了擴充套件，燒了很多錢，但沒有讓公司獲得真正的發展，反而浪費機會。相比之下，Greg選擇的銷售負責人既能夠與產品團隊一起完善產品，找到產品與市場的契合點，又能夠根據市場的實際情況靈活制定銷售和價格的策略。

接下來是什麼？可持續增長

很多創始人會在剛剛找到產品與市場的契合點時就急於擴張，但卻沒有權衡過這樣做的風險。Greg對於創業公司過早加速擴充套件並不認同，他認為：“過早擴充套件就像把汽油倒在一些不易燃的物品上，燃燒的都是汽油，但也只是汽油，當汽油燒完之後，企業就危險了。創業公司獲得了一兩個大客戶，就以為自己已經走上了正軌，其實那還差得遠。”

要知道什麼時候應該加速或減速，必須要詳細研究各種指標和生產率，MuleSoft在提升可持續的擴充套件方面下了很大的功夫。Greg一直在把控增長的節奏，他在發展的過程中對於增長做了好幾次換擋。“當我們發現快速的發展讓公司內部管理有一些不穩定了，就會減一點速，而當確保公司的能力能夠適應了，我們就會繼續加速。”

在這方面做得最好的CEO是能夠認識到戰略、增長模型和執行力是會不斷髮展和變化的那一撥人。而最大的風險項，是CEO無法意識到沒有東西是能真正被“完全弄清楚”的，偉大的公司在前進的過程中都會不斷追求、學習和適應。

最後，Greg總結了自己在MuleSoft創業過程中的感悟：“當我第一次擔任CEO，團隊規模是20人，我認為我已經犯了很多錯，解決了很多問題，把公司帶上了正軌；當公司的規模到達200人時，我發現自己要面對很多全新的情況，又要試錯和解決問題；當公司被Salesforce收購時，公司有1300名員工，我必須要應對這個階段出現的新問題。因此，CEO只能持續地嘗試並儘可能的學習，以做出在不同情況下最接近正確答案的那個決定。”

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