12月22日，國家市場監管總局聯合商務部下文關於社群團購“九不得”，劍指網際網路大廠市場壟斷與不正當競爭。歷史告訴我們，只有規範才可以健康發展，國家政策層面為社群團購這個新生零售賽道業態，“列明瞭方向、盪滌了迷霧、掃清了路障。”

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六大門派圍攻光明頂，京東速援槍與炮

在長沙市，芙蓉興盛便利超市的白底紅字遍佈了長沙的大街小巷，撒滿了長沙這座娛樂之城的邊邊角角。作為興盛創始人嶽立華及其團隊，這群自詡為零售而生的人，懟過步步高，整過快樂惠。

放在3年前，估計做夢也不會想到，自己這幫發跡於高橋批發市場的零售人，日後竟然還有機會同美團、拼多多、滴滴這些互聯巨頭真槍實劍的正面硬扛。

2020年當屬是興盛優選的高光時刻，所謂站在風口的是飛豬，踏向趨勢的是英雄，興盛優選也無法再繼續保持低調，猛然的被大幅度曝光在鎂光燈下。

社群團購宇宙中心大長沙，六大門派齊攻光明頂，而在其他14個省份市場（桂、粵、閩、蘇、魯、冀、豫、鄂、皖、贛、貴、川、渝、陝）一樣也不輕鬆，各路好漢短兵相接，大打出手，混戰不休。

除了老對手阿里系十薈團與騰訊系同程生活，還有打不死的小強社群團購先行者知花知果，數十倍體量的美團、多多、滴滴網際網路巨頭齊刷刷盯著興盛優選開火。而從好的一面來看，瞄準興盛，卻也是對其江湖地位的肯定。

興盛能否經得起網際網路巨頭的蹂躪與炮轟，業界眾說紛紜，但是最核心的話題就是，興盛的子彈還夠嗎？

瞌睡了，就有人來送枕頭，只是給興盛優選雪中送炭的軍火商不是馬校長（興盛創始人嶽立華童鞋是湖畔大學第6屆學員），而是馬校長一貫的老對手劉強東。

前段時間，京東集團釋出公告稱，將以7億美元戰略投資湖南興盛優選電子商務有限公司。京東集團表示，透過投資興盛優選，雙方將在資料、技術、倉儲和短鏈物流等領域開展緊密合作，更好的紮根於下沉市場，服務農村、振興地方經濟。

73年的小嶽總（嶽立華）擁抱了74年的劉強東，意料之外，情理之中，因為他們背後站著一個共同的女人——投資女皇今日資本徐新，更有一個共同的男人——網際網路大廠騰訊馬化騰。

江湖上傳說，社群團購看長沙，長沙團購看興盛。長沙現在被推至社群團購的風口浪尖，興盛優選就成為風口浪尖上的光明頂。

到2020年12月份，興盛優選月度GMV衝頂40億，這個指標仍然是一騎絕塵。至此，興盛優選投資人徐新、徐小平、朱嘯虎、馬化騰、KKR與劉強東等大咖雲集，陣容豪華。

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興盛的5大優勢

1. 商業模式：用網際網路的方式做零售

如果說，美團滴滴多多是用零售的方式做網際網路，興盛優選就是用網際網路的方式做零售。

二者的邏輯迥然不同，零售的第一要義是履約，網際網路的關鍵核心是流量，零售更重視質量，網際網路更重視數量。因此，興盛優選3年運作的的地盤都沒有美滴多3個月佔領的區域大。

但是新三團入局後，社群團購賽道出現了比較有意思的現象，GMV的計算從過去的銷售額變成了日訂單量、月訂單量突破了多少。這一現象的背後其實更多的是依賴爆品打低價起到刷單的效果，這也是網際網路巨頭入局後想透過燃燒資本迅速看到成效的慣用伎倆。

但是，興盛更多的還是按部就班的穩紮穩打。2020年，興盛優選的目標GMV為400億，據其內部透露達成目標沒有問題。而之所以底氣這麼足，是因為興盛一直在壓量控節奏，並沒有盲目的刷單追求一時的業績好看。

興盛在積蓄自己的勢能，比如在一些特殊的時間節點用一些技術或者一些手段，再比如多出爆品或者把KPI分到各個的供應商身上，或者把整個任務壓在各個的拍檔身上，隨時可以跑量提速度。而這時對標新三團，每天都在出爆品，所觸達的受眾早已麻木了。

有識之士指出，社群團購更大的意義，可能是推動供應鏈“新基建”的形成，這個“新基建”至少具有以下特徵：

A. 在區域（城市或縣域）上自成網路閉環；

B. 在全域上形成分散式邏輯結構；

C. 會達成普遍化的共享與協同；

D. 會達成確定性，並因此使標準化簡單易行，這在物聯網和數智化時代有重大意義；

E. 會達成柔性供應鏈。

2. 團隊基因：零售是重運營的行業

不難看出，興盛優選高管團隊是以原芙蓉興盛為主要班底的益陽籍創始團隊。經過求證以上資訊資料的真偽，得到的權威答覆是人頭都對，數字胡扯。

商業湘軍具有鮮明的地域特色，也是因為以興盛優選為代表的的社群團購影響力，長沙喊出了要做排列杭州、深圳及北京之後中國電商第4城的口號，湘人IP性情經典描述“呷得苦，霸得蠻，耐得煩，不怕死”、“扎硬寨，打死仗”、“敢為人先”、“獨立、偏執、堅韌、勤勞”等性格特質。與所有團隊不同的是，興盛優選從辦公室到倉庫極具有湖南特色，這在其他友軍是不多見的。

3. 裂變，開拓團長的低成本高效率法則

總會聽見業界有人說到興盛的開團是個“賣保險”套路，為避免歧義與誤解，這塊業務已被興盛優選直接打包到一個名字叫“首德”的第三方服務公司。

因為興盛優選採用的是一套保險業的方式來開團。說白了就是拓店這一塊，挖了一大堆人，不花一分錢底薪的人給他幹活賣命。但是別人找10個BD（團長開發業務），一個月1萬底薪得10萬塊錢，興盛優選這塊則是直接以佣金提成結算。

據興盛優選內部最新資料，興盛優選目前已經進入15個省份市場，其拓展門店數量已達40萬家，且每週有15000家店上線。

4. 同城倉配：B2Ｂ時代磨練了近20年

自建物流體系是興盛優選的核心競爭力之一。也正是因為物流是自家所持，興盛優選對商品的質量、配送的時效性和準確性才更為可控，在使用者體驗環節會更勝一籌，透過共享倉、中心倉、網格站，可以在12個小時內將商品從工廠匹配到自提店。

興盛優選的巨大市場在二三四五六線城市，若沒有強大的物流體系，將縣域、鄉鎮全部打通起來，如何跟得上龐大的訂單量。在創業之初就領悟到物流的重要性，透過十多年逐漸打造出物流體系，這為興盛優選的成長奠定了基礎。

作為同城社群團購電商零售的先行者，興盛優選在探索的路途上繳納了不菲的學費，但也獲取了相應的先發優勢紅利。

近期競爭看團長，遠期競爭看供應鏈，長期競爭靠倉配。在新三團網際網路巨頭集體圍攻之下興盛優選守住了自己的節奏，甚至有點他強任他強，清風拂山崗的味道。

這個格局源於過去20年於B2B芙蓉興盛時代一直打造自己的同城配送方式，並且沉澱出一支訓練有素的物流隊伍，甚至形成一整套物流人才培訓體系。

從自建中心倉到社會化的配送站，演變為從自建中心倉到自建網格倉，這是興盛優選對於同城配送的深度洞察與自我迭代，而網際網路大廠新3強在物流配送整體認知上還在蒙查查，連門都沒有摸到邊兒。

5. 企業理念：軟實力就是硬核

從芙蓉興盛提倡的“誠、弱、明、強”企業文化，到興盛優選倡導“相信&幫助”的力量。興盛靈魂人物嶽立華二次創業一如既往打造文化軟實力，這在所謂的網際網路精英眼中儼然就是雞湯式的調侃，但是大多數興盛人卻當了真，奉為涅槃。

“復興門店，賦能上游，改變使用者生活方式。興盛優選要做一家有溫度的電商。”一一這是興盛優選價值觀與使命。其實這兩句話也是整個行業賽道的寫照。

復興門店。

對於佈滿城鄉遍野680萬零售小店。自從2003年淘寶誕生以來，天貓、京東、唯品會等這些搜尋型電商，給實體店左臂砍上一刀，微商、雲集、斑馬、貝店這些社群型平臺，又在實體店右臂上砍了一刀，霍霍生風的雙片大刀，直接將線下店的流量剪除的奄奄一息，大街小巷店面到處貼著轉讓字樣。

基於店面會員（使用者）經營價值最大化，社群團購平臺給每個小店直接開上一家網店，而且不增加任何成本，猶如鋼鐵俠一般，給予鬱悶了多少年的實體店一股清流。

賦能上游。

1997年沃爾瑪來到了中國深圳開了第一家店，KA大賣場正式走向國人，大家好才是真的好的局面，沒有多長時間，屠龍少年頓變惡龍，所以在品牌廠家流傳著“做KA找死，不做KA等死，這個橫豎得死不得不死”戲謔自嘲。

當然若干年以後，這出遊戲又一次重演，只不過操刀的主角從沃爾瑪、大潤發、家樂福變成了天貓、京東、唯品會，還是熟悉的味道，還是熟悉的配方。

社群團購，當下對於品牌上是友好的，不收任何品牌費、條碼費、店慶費等苛捐雜稅，而且從三天到半月不等的結賬週期，讓供應商整體上心情爽歪歪。大家都很明白，結賬週期與加價率成正比，受益的還是消費者。

當然也有人說，未來社群團購也會少年變惡龍，只是時機未到，時間不到。工業品下鄉，農產品進城，做大撮合生意，這正是興盛優選作為平臺的力量。

改變使用者生活方式。

90後至今已經到了而立之年，他們是網際網路的原居民，他們是“打著小怪獸”成長起來的一代，消費娛樂不再是同一個詞彙，他們願意把時間浪費在美好的事物上，節省採購商品時間是成為他們時間綜合利用的一個很大的源頭。

於是，以生鮮為核心的家庭消費就成為社群團購的主力消費場景，他們隨時利用邊角碎料時間，透過小程式裡面下單，選擇自己需要的商品，而且平臺每天上線產品的結構是不一樣的，時時保持新鮮感。

沉澱大資料，培養使用者習慣，這是任何行業老大應該做的事情，把行業做大蛋糕，看得出來，興盛優選正在身先士卒，在新3團與老3團混戰中，其實是加速加強了市場培育，而國家政策適時的糾偏更是讓整體賽道更加健康。

團長為觸點，溫度的發光體。

團長連線平臺和使用者，團長與使用者之間是半熟人關係，這種關係流量與平臺的工具流量與產品內容流量，這三種流量彙集成一股力量，強勢拉起社群團購模式流量池。有粘性才有溫度。在團長與使用者之間的社交關係過程中形成認知，商品交易就是自然的結果。這符合施煒博士倡導“關係、認知，交易”三位一體的邏輯。

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興盛優選5大劣勢

理解了興盛優選這家公司，也就理解了社群團購這一賽道。1990年，當17歲的嶽立華開出第一家批發部的時候，估計怎麼也想不到，這樣的小本生意一開就開出了湖南最大的連鎖便利店品牌芙蓉興盛，但是更想不到的是芙蓉興盛會孵化出興盛優選這樣的社群團購行業龍頭。

1. 當領頭羊，高處不勝寒

儘管現在將嶽立華放在了與王興、黃崢和程維，甚至是劉強東對等的位置，興盛優選畢竟算是草根創業，始終沒有解決體制上的問題，尤其是中臺搭建缺失的問題。最直接的就是表現在警惕性上，一直覺得自己已經處在行業老大的位置了，直至巨頭們紛紛進入才有所警覺，採取行動過晚。

另外，業內認為，興盛優選除了湖南市場比較穩固以外，其它14 個省市隨時都可被土崩瓦解，而如果能不急著將市場鋪散開來，就在江西或者湖北打造成第二第三大根據地，再進行全國性的擴張，體系構建完成後，今日興盛優選的地位將不同而語。

關於網際網路大廠三英戰呂布這個社群團購博弈現實版，我們用歷史上的基輔會戰展望一下。

基輔會戰是二戰時期最大的包圍戰，蘇軍5個集團軍被消滅，僅被俘就達到了65萬人。德軍繳獲3500門火炮，還有900輛坦克。希特勒得意地稱這場會戰為“世界戰爭史上最偉大的會戰”。然而這場會戰使德軍失去了佔領莫斯科的最好機會：德軍因為基輔會戰而喪失了兩個月的寶貴時間，等到德軍發起莫斯科戰役時，已經是10月份了。先是秋雨導致德軍寸步難行，接下來是嚴寒導致德軍幾乎失去了戰鬥力。而蘇軍方面，則因為這兩個月，得到了寶貴的動員西伯利亞預備隊的機會。德軍的莫斯科戰役由此失敗，德國在三到五個月內征服俄國的計劃由此破產，德軍的“閃擊戰”時代，也由此宣告結束。德國陷入兩線作戰，因此也就成為無法改變的事實。曾任德國陸軍總參謀長的哈爾德上將認為，基輔會戰是“東方戰役中的一個最大戰略性錯誤”。魯道夫·霍夫曼將軍後來也總結說：基輔戰役“偏離了大方向”。

戰爭史給企業管理者的一個教訓是：過於陷入區域性的爭奪，反而會失去對全域性的把握能力。用對抗的思維去處理事情，即使贏了，往往也是殘局。

“短期焦土混戰，中期區域為王，長期圈層時代”，這是行業觀察家李保林老師對於社群團購賽道競合格局前瞻性判斷精闢論述。

2. 彈藥，始終是打仗的第一要務

在京東注資之前，興盛優選公開的5輪融資中，即使一點都沒花的情況下，滿打滿算最多10.4億美元。但是阿里最新財報顯示，阿里賬上僅自有現金流就就接近60億美元。

所以，如果說新入局的小巨頭們都是各個揣著新式步槍的話，興盛就是一架重挺機槍，但是尷尬的是這架機槍彈藥卻極其有限。

3. 終極一問：誰的團長誰的團？

平臺與團長之間爭奪私域流量，能力強懂經營的團長，都以自我為中心在引進產品，僅僅是把平臺當成其中的一個上游供應鏈。團長並不是正式員工，在很多環節的把控上都存在著阻礙，最重要的是如何找到團長與平臺之間各方面利益的平衡點。

網際網路企業的未來一定是走向弱團長化，將流量匯入到母公司的平臺上，杜絕流量的流失，那麼興盛的未來將是強化團長還是弱化團長，還是職業化團長？

4. 直營連鎖超市的甦醒

新晉力量的狙擊，建制性直營連鎖超市已經從酣睡中驚醒，他們攜職業化的團長、相容的供應鏈、多年沉澱的商號作為信任狀，成熟的倉配殺將過來。

這類連鎖超市反向收割社群的團購，直接啟用傳統的線下店公域流量，甚至在不增加一分錢的成本的前提下啟動社群團購。哪個地方都有區域的連鎖店，這股軍閥割據力量業是興盛優選全國佈局的最強勁的對手。

5. 所到之處，哪個戰場都是硬仗

生鮮切入長尾跟進，從本地消費到本地生活；

從快消品到耐用品，這樣把競爭方向引向了搜尋電商；

開始做大宗的批發裝商品，這樣把火力引向了阿里零售通、京東新通路快消品B2B；

從家庭消費延展到餐飲單位採購，這樣把火力引向了餐飲業B2B美菜&蓮菜地盤；

商品結構開始做電影票景區票，這樣把火力引向了美團大眾點評與58同城等本地生活門戶平臺。

興盛優選這隻初生的老虎開始打群狼，鴨梨山大！

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我思故我在

當然，不但是興盛優選，衝出亞馬遜是所有友商戰士的不二選擇。

有人衝出來，就有人陷進去，會是誰呢？

陳海超 | 麥營銷新零售諮詢機構首席顧問

何 年 | 新零售＆社群團購研究員