上一個十年得益於我們國家經濟的快速增長，和龐大的城鎮化建設的需要，以及我們吃苦耐勞的廣大的新興產業工人隊伍、數千萬的農民工兄弟們的努力，全行業實現了跨越式的發展。

但下一個十年，房建市場空間有限，基礎設施領域不斷地調整，房地產調整轉型，我們不得不思考：強勁的增長動能在哪裡？

在經濟新常態下，提高全要素生產效率是核心任務，這個話大家聽熟了以後就忘了，其實這句話非常重要。全要素生產效率，要想激發增長的新動能，我想最大的突破口就是要深化國有企業的改革，朝真正的市場化方向改革。

包括真正按照現代公司的方式去治理，賦予董事會決策的權力，同時企業黨委按照把方向、管大局、保落實的定位做好重大決策的前置，大力探索完善混合所有制改革。當然這些我們優秀的民企也可以參與進來，國有企業也可以參與到優秀的民企和優秀的專業公司的改革中去。

要激勵管理層，也要讓全體員工與公司的長遠發展同呼吸共命運，要鼓勵管理層或者授予期權，要用剩餘的利潤分紅給廣大員工進行中長期的激勵，讓國家利益、企業利益、股東利益、幹部員工的利益長期捆綁在一起，成為真正的利益共同體。

我想現在這一波的低谷和調整，一定會有一批新的英雄誕生。過去的好多年，浙江和江蘇的企業一直在探索。我原來兼了一個協會的會長，我經常跟他們交流，發現很多企業在探索，但是更多的企業是迷茫，不知道怎麼搞。我想在大環境下主動地應變求變，才能啟用全部生產要素的巨大潛力，贏得更加廣闊的未來。

未來的發展方向，我就簡單地說四個方面供大家借鑑：

第一個是大力地培育工程總承包能力，成為真正的工程公司。

這句話很多同志看了以後很不理解，我分管了七年的海外，我們的工程公司是什麼很多同行都還不了解。從建築公司到工程公司的轉型，就是我們這個行業執行的過程，現在它並沒有完成。

同志們，我這句話你們聽了可能不以為然，西方的同行早已完成這種轉型。工程公司就意味著企業有自己的資料庫，有自己的智慧財產權，有自己的設計創造能力，也有大體量。我們有資料庫嗎？我們有資料，沒有庫，找不到；我們有智慧財產權嗎？大家問問自己，說不清楚；你有什麼跟別人不一樣的嗎？有什麼是獨有的嗎？

我們過去不是總承包，是單向承包，人為地把EPC割裂開，把EPC的內在價值隔離開，E掙E的錢，P掙P的錢，C掙C的錢，現在就是要把價值鏈打通相互融合，為業主提供更好的服務。

EPC不等於E加P加C，而是要聯絡更緊密。E要考慮P和C的因素，同樣地P要考慮E和C的因素，C要考慮E和P的因素。我們過去把這些關鍵業務都分開了，把設計分開，把採購更是分開，把C也分幾塊，分得七零八落的。未來就是要把這些都合在一起，使每個專案都有一個龐大的專案部，把業主不做的很多事情做好，這樣鍛鍊下來我們的能力是不是會成長起來？

儘管業內一些企業在工程總承包探索方面已經取得相對不錯的進展，但對於傳統建造業務為主的施工企業而言，工程總承包模式無論是從技術方面，前期規劃設計採購的聯動方面，還是綜合管理方面都對我們有更高的要求。

我剛才說我們的任務就是要把業主不做的很多事情取代掉，這個關鍵要看我們是否有能力。傳統的建築施工企業習慣聽命於業主指令，按圖施工，而真正的工程總承包企業則意味著按規範按標準來滿足業主需求，兩者差異巨大，我們顯然任重而道遠。相當多的企業嘴巴上說總承包，總承包意味著什麼？總承包絕不是滿足設計院就是總承包。

未來比較理想的模式是我們跟業主共贏，業主能夠側重於定土地、定方案、定標準、定預算、定工期，我們交鑰匙，提供從前到後的一攬子的服務，為專案提供全生命週期的服務。現在的關鍵是我們能力是否具備，按這個方向去努力，來提升我們全過程、全專業、全業務的整體策劃能力，全生命週期的計劃管理能力，以設計為龍頭的設計管理、設計優化、設計深化等服務能力，以及分包商的現場管理與綜合服務能力。

這方面中建三局做了很多嘗試，比如整合設計資源：三局原來有大概六個設計院，我們提出來整合它，打造最重現場、最重施工的設計總院；同時整合技術力量，成立支撐EPC模式的工程技術研究院，整合商務力量提高全專業的造產能力。三局在EPC模式如何服務業務方面做了大量的探索，也取得了一定的成果。

第二個方面是全面對接多層次資本市場，成為真正的現代企業。

我們現在還是傳統企業，央企工程局都在謀求轉型，面臨最普遍的困境就是由於融資環境降槓桿的剛性約束而導致的兩難境地，歸根結底還是我們絕大多數企業跟資本市場沒有直接通道，沒有辦法很好地實行產融結合。

所以未來我們一定要在資本運作方面謀求突破，我們現在一些企業一是考慮通過併購上市公司的方式對接資本市場。其實除了上市以外還有很多其他的融資方式，但是現階段我們的資本市場弄得好像除了上市以外沒有其他渠道了。而且上市很難，不上市更難。

二是通過真實的股權活動來解決明股實債的問題，解決新增基礎設施投資專案的資本金問題，這個可能是最現實的出路。關鍵是如何去挖掘真實的股權投資方，找到雙方長期共贏的道路。

三是加速推進存量PPP專案的資產證券化，通過資產證券化的方式打通投資的退出。我們做PPP如果沒法退出，我敢說中國沒有企業能夠做PPP的，因為PPP投資週期長，企業資產沒法快速週轉。另外一方面對存量和新拿的土地尋求股權活動，梳理企業的現有資產，探索商業、物業的ABS等退出模式，盤活資金。就是你投了以後要退出來，不退出來高額的資金你承受不了。我們投資就兩三年，經營二三十年，你的盈利你那點錢是不足以投資的，是難以持續的。

第三個方面是推行門戶的觀念，謀求更高水平、更深層次的強強聯合。

市場環境發生顯著的變化，行業競爭態勢也在發生變化。我們深深地感覺到，像過去那些贏者通吃、零和遊戲式的競爭已經越來越不合適新的環境。未來我們更應該以更加開放的觀念和包容的思維，推進集團內兄弟單位之間、同行之間、政企之間、銀企之間開展更有深度和更廣泛的合作，共同創造一個和諧共贏的市場環境。

央企工程局更應該找準自己的定位，有所為，有所不為，不與民營企業在一般的領域同質化競爭；未來領先的企業更應該致力於向平臺化公司轉型，有責任利用自身規模效應、品牌效應去構建良好的產業生態鏈，更多的專業公司、中小企業都應該在生態鏈中找到自己的定位，共同做強整個產業。尤其是在大型基礎設施和走出去的領域，更需要開展靈活的活動，避免如這兩年在PPP領域的惡性競爭的發生。

第四個方面是推進企業IT治理，加快數字化轉型。

從這兩年的趨勢看，數字化技術對建築行業的發展影響深刻，雲端計算、大資料、物聯網、移動網際網路、人工智慧等，都對建築業產生了很大影響。

中建集團這兩年正在致力於以全新的思路和理念，打造一個基於私有云的企業網際網路開放平臺，我也有幸參與其中，深感建築行業資訊化的難度遠超我們的預想。企業缺乏數字化戰略，無論是業務架構，資料架構，應用架構，技術架構，還是底層技術平臺，甚至微服務應用開發都實施困難。

中國在消費網際網路領域已經處於世界第一梯隊，但在產業網際網路領域還遠遠比不上發達國家，建築領域的數字化產品尤其落後。我們到華為阿里去調研，深感對數字化資訊化理解遠遠不夠，重視不夠，投入也不夠。他們這兩家優秀的企業早就將資訊化、資料化上升到戰略的高度進行佈局，擁有龐大的資訊化團隊，華為超過3000人，阿里超過2000人，每年有數十億的預算投入。資訊化團隊不是企業的輔助部門，恰恰是企業的管理中樞，任何策略的調整，他們都能夠很快通過資訊系統做出調整，不斷地迭代優化。資訊化的業務響應速度也非常快。

而建築行業業態多元、組織龐雜、管理粗放、業務不規範、標準化水平很低等問題遠比其他行業複雜。要真正實現業務的數字化，還有很長的路要走。但是正因為如此，數字化資訊化能力一定是未來建築企業真正的核心競爭力。不管路有多艱難，一定要下決心去推動。我覺得這個是我們的行業為數不多的機會之一。而且其實是可以做到的，因為我們現在有這麼大的規模，這麼多的資料，這麼多的人，我們還有這麼多的盈利。

朋友們，對於這個行業的傳統增長模式來說，寒冬確實已經到了。當潮水退去，只有那些居安思危做好準備，並善於變革的企業，才能接受嚴酷的市場洗禮，依然屹立於強者之林。

我們現在要做得是，在未來更長時間內承受結構性調整的陣痛，承受不確定商業環境帶來的迷茫，同時要冷靜地看到中國經濟和中國建築的機會所在，通過紮紮實實的價值創新和效率提高，打造一條全新的高品質、可持續發展之路。

“泰山不讓土壤，故能成其大；河海不擇細流，故能就其深。”支撐中國建築業邁向下一個春天，最根本的源泉就是我們建築人直面挑戰，自強不息的奮鬥精神，就是我們主動擁抱變化、創造變化的韌性。

我堅信不久的將來，一定會有越來越多的中國建築業企業躋身於國際最頂尖的承包商序列。中國建造與中國製造一起，將為全世界貢獻更多的中國智慧、中國方案。不當之處，大家批評指正，謝謝大家！