一、怎麼在20分鐘內打動投資人？
我一般跟創業者見面就聊30分鐘左右，有的投資人可能聊一兩個小時，不論聊多長時間，一般10-20分鐘就會形成第一印象，之後就很難改變。所以對創業者來說，最關鍵的就是在最開始的10-20分鐘內打動投資人。
其實，你不需要準備非常複雜的BP，關鍵是去感染投資人，讓他相信你所在的市場非常大，讓他認為你對這個行業的理解非常深刻。
實際上，BP的核心就兩句話：你是什麼人；你想做什麼事情。
這兩句話能打動我，我才會看BP，如果一上來就很難理解，我根本不會開啟。如果這個方向的市場很大，切入點又非常好，我肯定會看。
創業者一定要比投資人更懂自己所在的市場，深刻地知道這個行業的核心成功要素是什麼，而且你的團隊要具備這些要素。這樣你才能打動投資人。
比如滴滴創始人程維，他當時把王剛給的天使投資基本花完了，馬上沒錢。但他見我的時候氣場很足，先晾了我半個小時。他對滴滴模式有充分的信心，這種信心不是盲目的。他的戰略和邏輯都很清晰：要做專車，先切計程車，等做成計程車市場的老大之後再升級做專車。不像易到，那時候一直在做專車，做的很慢，而搖搖那時一直在專車和計程車之間搖擺。
再說餓了麼創始人張旭豪，他是剛畢業，沒有工作經驗，但他打動我的是商業敏感性。起初餓了麼交易規模很小，一天才兩三千單。我問了他一個很簡單的問題：你從每筆交易中抽成嗎。因為餐飲老闆很在乎被抽成，如果抽成，他會和使用者說，你下次不要從平臺下單了，你打電話下單，我多送你一個茶葉蛋，這時候就很容易飛單。
張旭豪非常敏感，對我說，現在不能抽成，因為規模太小，“我估計一年能給店裡帶去多少業務，算一個比例收年費，這是合理的，使用者黏性會很強，餐廳老闆也會主動推銷這個平臺。”
張旭豪有一種天生的敏銳性，這非常有價值。我第一次見到他是在一場大學生創業比賽上，他當時是上海交通大學的研究生，我評他為第一名，比賽後我給他一張名片，說畢業以後來找我。他後來回去寫論文用了一年時間，也沒找我，而是去找了美國Uber的A輪投資人，那個投資人和我們很熟，他投了美國的外賣網站，但他在中國不投，於是就把這個商業計劃書轉給我們。所以說，我一直說和張旭豪是有緣分的，總歸逃不出我們的手心。
映客是一個特例。老奉（映客創始人奉佑生）是我們最近一年投的網際網路創業者中年齡最大的一個。現在網際網路基本上都是80後的天下，程維是1983年的，張旭豪是1985年的，小紅書毛文超也是1985年的。但（1979年出生的）奉佑生打動我的是，直播行業什麼時候是關鍵時刻、成功的關鍵要素有哪些，他講得非常清晰，我所想到的關鍵層面他不僅想到了，而且開始做了。那時候做直播的也就四五個公司，另外幾家根本想不明白到底什麼是直播的核心。
二、投資人青睞的商業模式：風險小、進可攻、退可守要打動投資人，你要有好的商業模式。
首先是風險小。
我們把風險分成三種類別：技術風險、市場風險、團隊風險。對網際網路公司來說，技術風險比較小，一般都能解決，相對來說是可控的。
我們更關心市場風險和團隊風險。什麼叫市場風險？就是你這個商業模式有沒有被印證過，現在很多商業模式比較新，沒有被印證過，不像前幾年Copy to China的模式，那些商業模式在美國大都被驗證過，在中國大部分也會成功，投資人就非常願意在中國投一個類似企業。今天中美網際網路創業幾乎同步，最多晚幾個月，很多時候中國甚至比美國領先，創業者和投資人都沒有機會驗證這個商業模式是否可行，這就一定會有風險。
比如，為什麼滴滴從計程車切，專車市場在中國太新了，教育使用者需要花很多時間和精力，而藉助傳統市場的力量從計程車切入非常好。所以中國和美國的文化及市場差異，會導致類似商業模式的具體執行路徑有很大差異。
商業模式還有很重要的一點，一定要“進可攻、退可守”。
在美國，一個產業的各個環節都可以活得很滋潤，但在中國尤其是網際網路，只有上下游通吃或壟斷整個產業鏈才能賺錢。像旅遊這樣上萬億的市場，攜程是從供應鏈端往前打，去哪兒是從使用者入口端往後打，這樣兩個公司也只有合併了才能賺錢。
所以，創業者一定要想清楚自己的模式是否“進可攻、退可守”。
另外，中國有一個戰術叫“未慮勝、先慮敗”，你要提前想到可能會被誰打敗，可能會被什麼方向來的敵人打敗。
上海曾經有一個做優惠券的公司維絡城，起初風聲水起，現在這個公司已經沒有了。它的切入點——優惠券這個市場是根本守不住的，因為優惠券和團購切的市場是一模一樣的，從每一筆交易中切的比例也比較小，可能只有1%—2%，團購打得很厲害的時候能切5%-10%，點評和美團合併以後能切10%—20%，這時候優惠券的商業模式肯定打不過團購。
e代駕也是，曾經是很賺錢的公司，三年左右時間發展得非常好，覆蓋了上百個城市，但是滴滴切入代駕後90天就把它打趴下了。因為高頻打低頻，低頻企業肯定守不住。2016年滴滴又開始了租車業務，租車業務就三個高峰期：春節、五一和十一，滴滴從一個日常打車軟體切入一個非常低頻的使用者場景是很容易的，所以租車這種模式也守不住。
我們對市場的判斷很簡單，就是3個S。第一，市場規模是否足夠大（Significant）。
現在中國網際網路很明顯，第一名和第二名如果打不出勝負就可能會合並，第三名可以賣給上市公司，但如果在一個小池塘裡，即使做成第一名也沒什麼意思，因為這樣也只能賣給上市公司。這個市場最好是千億人民幣級的，這是比較有意思的市場。像本地出行是四千億級，餐飲行業是上萬億級。
第二，可擴張性（Scalable）。
網際網路賺第一個一千萬可能要投入一個億去搭建一個平臺，賺第二個一千萬投入就少很多了，賺第三個一千萬可能只需要投一百萬，它是一個高度非線性、指數型的增長，這是網際網路打贏傳統企業最大的優勢。
第三，可防守（Sustainable）。
你最好是高頻的、不依賴於其他平臺的流量，同樣一筆交易，你的商業模式切的比例比其他類似商業模式更高，這樣才能守得住。
三、高命中率靠的是紀律我們每年投的專案不多，差不多就10個，這樣必須講命中率，事先就要做很多功課。我們投的餓了麼、滴滴和映客都是熱門企業，說實話，90%以上是運氣，10%可能是我們的紀律性，專案必須要符合我的3S標準，創業團隊必須能和當初的程維、張旭豪相提並論。
很多時候，看到這個方向有點意思，但只是滿足了一兩個條件，沒有滿足三個條件，我們就不願意扣扳機。比如，e代駕這個團隊我們見過，方向很有意思，團隊也還可以，但我們清楚地知道這是一個小眾市場，他守不住，那我們就不投，這是一個非常典型的例子。
我個人比較傾向只投大風口，因為我們最寶貴的是時間而不是錢，你給一個企業的時間是有限的，所以必須堅持原則，只投最有希望成功的企業。
如果你要投到大風口上的贏家，必須要做好功課，首先要研究一下這個風口的關鍵在哪裡，然後看哪個團隊在這個方面最有優勢。在中國，只要把行業裡所有團隊都見一面，最多有兩個團隊值得投資，這時就看你的眼光了。
投餓了麼的時候，上海還有幾家，我都見了，張旭豪最年輕，但最有天分。
我也錯過一些專案。比較大的是京東，那是2008、2009年B輪的時候，正好是資本寒冬，我們基金比較小，也怕抗不動，我是真的不敢投。劉強東那時候頭髮都白了，真是非常不容易。沒人投的話他也抗不動。創始人即便沒錢了，也要裝得很有信心，這樣投資人才會願意投你，如果連你都沒信心了，絕大部分投資人也會沒信心。
創業失敗最大的問題往往在於人，你有沒有胸懷去吸引或者招聘更強的人進來。拉手網是非常典型的案例，起步非常好，領跑行業，那時候我們建議他再找一些強人進來，於是推薦了阿乾和沈皓瑜，但他都不要，後來阿幹去了美團，沈皓瑜去了京東，都做得很成功。如果這兩個人中的任何一個加盟拉手，可能最後結果都會不一樣。
像滴滴，沒有柳青就沒有今天，程維很強，超出了所有投資人的想象力，挖柳青是我們想都不敢想的，但他做到了，這是他最成功的地方之一。
被騙過的投資人太多了，被騙是因為你自己沒做家庭作業。實際上這個行業很小，做盡調很容易，關鍵是你沒有做自己該做的事，活該被騙。
另外被騙的最大原因是，你給創業者的錢和他的身價是不匹配的，這就容易出問題。比如創始人的機會成本是幾百萬美金，你給他一億美金，這肯定會出問題，想都不用想。創始人一看到這麼多錢，肯定會有想法的，這是基本的人性，就相當於你給一個沒吃過飽飯的人很大一碗飯，然後還告訴他不要吃。拉手網那時候拿到一億美金以後就有想法了。為什麼融資分成A輪、B輪、C輪這樣一步步來，都是有道理的。
總之，投資最重要的就是紀律，大部分的失敗都是因為你沒有嚴守自己的紀律。
文 | 朱嘯虎（金沙江創投董事總經理）