因為疫情原因，此前不溫不火的“社群團購”迎來了一波爆發性增長，讓人們看到了下沉市場的巨大潛力。近段時間，網際網路巨頭們相繼投入了大量資源，入局生鮮社群團購，“社群團購”成為網際網路行業及資本市場熱議的話題。

瘋狂燒錢補貼、大打價格戰，人們會獲得短暫的優惠和便利，但這種賠本買賣終究難以為繼。在巨頭們決出勝負並將其他中小企業排擠出市場時，就會開啟“割韭菜”模式，將以往的投入連本帶利的收回。靠資本的野蠻投入撕碎原有的市場生態，打著“改造”的旗號入侵市場，透過大規模“補貼”擠出競爭對手，再坐地“收租”，不禁讓人對這種商業模式的未來充滿擔憂。

同時，這也讓人意識到資本的力量。利益面前的資本就像嗅到血腥的鯊魚。而中小企業面對如此龐然大物的侵襲似乎並無多少還手之力，只能逐漸被巨頭們圍剿、蠶食、瓜分。面對這種狀況，中小企業如何保持競爭力，掌控自身的命運呢？

被稱為“隱形冠軍”之父的德國著名管理學思想家、倫敦商學院終身訪問教授、西蒙顧和管理諮詢公司(Simon-Kucher& Partners)創始人赫爾曼·西蒙，在他的《隱形冠軍：未來全球化的先鋒》一書中，為我們提供了一條全新的道路，我們一起來看看～

什麼是隱形冠軍

“隱形”的意思是指這些企業幾乎不為外界所關注。而“冠軍”則是說，這些企業幾乎完全主宰著各自所在的市場領域。他們佔有著很高的市場份額，有著獨特的競爭策略，往往在某一個細分的市場中進行著專心致志的耕耘。

德國中小企業中，有許多公司都在各自的領域裡佔據了世界或歐洲市場中的領先地位。這些市場領導者，對德國出口的可持續性和出口能力的持續加強，做出了卓越貢獻，它們構成了德國經濟的主力軍。

現在世界上有越來越多的摩天大樓，究竟是誰建造了這些壯觀的摩天大樓的外牆？很可能是德國嘉特納（Gartner）公司，它在這個領域裡是無可爭議的世界第一。嘉特納公司使用噴氣發動機來測試外牆抗擊風暴的強度。難怪世界最高建築——迪拜的“迪拜塔”，及眾多世界地標級最高建築物，都採用嘉特納公司生產的外牆。再例如，佔有世界伸縮狗鏈市場大約70%市場份額的德國福萊希公司，製造完全在德國的一家工廠完成，超過90%的產品出口到大約100個國家。

為何這些公司在全球或在其所在大陸的市場擁有支配地位，卻依然能保持如此神秘而不為外界所知？原因有很多：最常見的原因是隱形冠軍的產品不為消費者所見。許多隱形冠軍處在價值鏈的後端，為其他公司提供配套的機器、零部件、軟體或者流程。還有一些原因是因為：隱形冠軍的產品不彰顯於最終產品或服務中，它們在某種程度上來說是缺乏獨立的。另一些原因在於：其自身選擇緘默，不少隱形冠軍嚴格奉行不與記者、學者或者其他對其充滿好奇的人打交道的策略。

與這種低調形成鮮明對比的是，隱形冠軍在各自市場裡所處的市場地位和佔據的絕對優勢。它們中的許多公司都在全球市場擁有超過50%的份額，有時甚至達到70%或90%，比其最接近的競爭對手還多出兩倍有餘，這是隻有少數幾家大型跨國企業才能企及的市場地位。這些都說明隱形冠軍在全球化程序中不僅沒有落後於全球化的腳步，並且是全球化的驅動力。近幾十年來，這些公司的銷售額和競爭力取得了大幅度的提升。尤其令人印象深刻的是，中小企業憑藉它們的耐力和堅持可以立足於世界市場中，與大型公司進行競爭。

如何成為隱形冠軍

聚焦

唯有專注才能成為世界一流。如果有誰試圖同時贏得100米和馬拉松比賽的金牌，那麼他在這兩個比賽中註定都會失敗。聚焦是獲取優異表現的先決條件。大多數隱形冠軍只關注一個很小的領域。重點側重於不同的內容：客戶、產品、服務組合、技能、資源、價值鏈的某一部分、價格細分市場等，而且往往有所重疊，並隨著時間的推移而產生變化。聚焦並非一成不變的。我們注意到，隱形冠軍在遇到市場飽和、市場份額增長乏力或技術突破碰到天花板時，會重新進行聚焦或進入新市場。它們往往會採用“柔性”多樣化的戰略，也就是說，依託原有的技術或客戶群，進入相近的新業務領域，選擇和定義市場是市場戰略的出發點。那麼隱形冠軍是如何定義它們的市場呢？在研究中有一個重要的發現是：很多隱形冠軍並不接受約定俗成的市場定義，它們把定義市場作為戰略制定的一個獨立的組成部分。它們不接受在行業中、統計學意義上的、競爭對手或者客戶習以為常的市場定義，而是基於自己的獨立見解來定義市場。市場定義的獨立性導致了企業在戰略方面決定性的差異。“定義業務或市場”，用戰略研究學者德里克·阿貝爾的話來說，不僅是“起點”，也是戰略本身的一部分。

一般而言，專注和集中至關重要，由此可以解釋隱形冠軍對自己的市場和專長領域的執著。隱形冠軍平均領導市場長達22年之久。2/3的隱形冠軍上一次關於市場大方向的決定至少是在5～10年前做出的。與此類似地，半數以上的隱形冠軍在十多年前就已經確定了現行的基礎技術方向。對一個特定市場的執著，體現了隱形冠軍的專注度和持續性。客戶由此接收到一個強有力的訊號，他可以確信服務於他的隱形冠軍企業會堅持把這個業務做下去。全球領先的醫藥包裝裝置公司Uhlmann堅信：“我們一直以來只有一個客戶，將來我們也會只有一個客戶，這就是製藥行業。”。這一對於專注的追求，在它簡明扼要的企業理念中得到了充分體現：“只做這個，做到極致。”福萊希公司的態度同樣明確：“我們將只做一件事，但我們要做到最好。”福萊希只生產可伸縮的遛狗鏈，但僅這一種產品就有300個變體，是無可爭議的世界領導者。

透過深度創造獨特性

在管理中提到的深度往往與價值鏈深度或生產加工深度等概念相關聯。有時，人們也會說深厚的知識、深度解決問題的能力、深刻的洞察力和思想深度。我們用“深度”這個描述空間概念的詞，來形容一種從多個角度來看都與隱形冠軍相匹配的屬性。企業可以向前朝著客戶方向拓展深度，也可以向後朝著供應商方向拓展深度；向前一體化和向後一體化的概念表達的是類似的意思。許多隱形冠軍為其客戶提供深度服務，其價值鏈深度和生產加工深度都高於同行業平均水平。它們刻意迴避現代管理中常見的外包策略。相比戰略同盟，它們更願意依靠自身的實力，甚至常常會自主製造用來生產產品的機器裝置。深度有許多表現形式，往往是產品的獨特性和隱形冠軍優勢的根源所在。同時，深度和與之伴隨的封閉性有效地防止了專有知識的流失和競爭對手的模仿。

溫特霍爾特餐飲服務公司是一家商用洗碗裝置製造商，聚焦餐飲業與深化解決方案被緊密結合在一起。溫特霍爾特宣稱：“現在我們將我們的業務定義為‘為餐飲業提供清潔杯具和餐具的解決方案提供商’，並肩負起所有相關責任。因此，我們推出自己的水處理系統和自有品牌的洗潔精。我們24小時為客戶提供卓越服務。我們佔據餐飲業細分市場全球份額中的15%～20%，並仍在不斷攀升。在這個細分市場中，我們始終是客戶的第一選擇。”由此可見，溫特霍爾特不僅提供洗碗裝置，還提供水處理、適配的洗滌劑以及全方位的服務。它向客戶提供的不是一件簡單的產品，而是深度的解決方案。聚焦和深度相結合，使得溫特霍爾特公司成為這一領域的市場領導者。

貼近客戶

隱形冠軍最大的優點是與客戶的緊密關係，這甚至比技術還重要。這些中小企業與客戶之間的“組織間距離”要比平均水平短很多。隱形冠軍企業中與客戶有定期聯絡的員工數是大型企業的5倍。隱形冠軍得益於較小的公司規模、交叉的企業分工以及產品和服務的複雜性，與它們的客戶保持了非常緊密的關係。儘管有3/4的隱形冠軍採用了直接銷售的模式，然而它們往往並非市場營銷專家，很少企業擁有專門的市場調研部門、市場營銷部或者市場營銷相關崗位。但我們觀察到較大規模的隱形冠軍的市場營銷專業化水平正在逐年提升。很大一部分的隱形冠軍依賴於若干個客戶。然而，這種依賴不是單向的，而是雙向的。許多隱形冠軍透過與行業頭部客戶的緊密合作，在提升產品質量的同時也打響了知名度。頭部客戶的特點是更看重質量而不是低價。隱形冠軍不僅回報它們高科技含量的優質產品，還為其提供越來越完善的服務及系統解決方案。與客戶保持緊密關係的方式方法因行業不同而不同，不能一概而論。與客戶保持緊密的關係固然是當前的一個時髦話題，但只是簡單模仿是行不通的，因為隱形冠軍與客戶之間的關係千差萬別。易福門電子公司作為生產過程自動化行業的世界領導者，其90%的產品是透過在70個國家的分公司銷售的，只有大約10%的產品由渠道商銷售。直銷模式是隱形冠軍與客戶保持緊密關係的重要因素，這不僅給客戶帶來便利，也能同時獲得有用的客戶反饋資訊。

也許不是每個中小企業都可以成為各自領域的“隱形冠軍”，但是“隱形冠軍”的成功之道也可以為其提供多元化的發展方向，對中小企業保持競爭力具有極強的借鑑意義。

思維課堂

如何成為隱形冠軍？

1.採用柔性多樣化的戰略，聚焦於很小的領域

2.透過拓展深度創造獨特性

3.與客戶保持緊密關係，獲得有用的反饋資訊

參考文獻 | 《隱形冠軍：未來全球化的先鋒》【德】赫爾曼 西蒙

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《隱形冠軍：未來全球化的先鋒》

作 者 |【德】 赫爾曼 西蒙

出版社 | 機械工業出版社

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