摘要：

有報告顯示，客戶體驗的領先者具有更強勁的財務成績，71%的領先者說，他們在客戶體驗方面的努力對上一年的財務業績產生了積極影響。

如今，企業內對體驗的關注點，已從提升體驗感轉向關注體驗帶來的成效。那麼，體驗該如何支撐企業經營表現？進行“體驗度量”是一個重要的策略。透過“體驗度量五步法”，企業可以在O Data的基礎上，引入X Data，從而解決體驗對業務的影響、體驗閉環管理、統一企業內對體驗的語言等關鍵問題，構建品牌的長期價值。

我在參與企業數字化轉型的過程中，常觀察到下面三個典型場景：

場景1：A企業管理層設定以NPS為北極星指標，但產品團隊面對NPS結果無法直接進行有效問題診斷和提升。怎麼辦？

場景2：B企業體驗部門提出處理各部門的應急需求就好像消防員滅火，希望找到高效體驗管理的抓手。怎麼辦？

場景3：C產品團隊的產品經理把體驗提升作為團隊內設計師的主要職責，大家認為體驗過於主觀無法透過提升體驗達到產品目標。怎麼辦？

上述的場景體現了一個共性特點：企業對體驗這件事的關注，已經從關注提升體驗感轉向關注體驗帶來的成效。Qualtrics XM 研究所釋出的報告中明確指出：客⼾體驗的領先者具有更強勁的財務成績，71%的領先者說，他們在客⼾體驗⽅⾯的努⼒對上⼀年的財務業績產⽣了積極影響。

長期以來在“提升體驗感”的舉措方面，企業中高頻採用的是樹立“以客戶為中心”的視角，深度“客戶洞察”，提升“客戶滿意度”等。但過程中“體驗的業務影響”、“體驗閉環管理”、“統一對體驗的語言”這3個問題變得愈演愈烈，成為企業對體驗進一步投注所急需解決的問題。但體驗的“抽象性”、“主觀性”、“ 驅動因素的多元性”使得體驗難以直接與企業經營產⽣關聯。那麼，體驗該如何⽀撐企業經營表現呢？

建議策略： 體驗度量

無度量不改善。

儘管體驗很難被科學客觀地分析，但將度量這種手段運用於體驗的管理是非常有必要的。引用管理學大師彼得•德魯克的一句話：If you can’t measure it, you can’t improve it.

事實上，企業中的管理層和業務夥伴通常對O Data（Operational Data運營表現資料）較為熟悉，這其中包括了財務資料、復購率、轉化率等經營指標。但對於X data（Experience Data 體驗感知資料）則比較陌生。設立X Data的目的，是希望幫助企業分析為何會有O Data上的表現，不僅看客觀行為資料的表現，同時關注客戶主觀感受、整體態度的綜合反饋，全面進行客戶體驗的管理工作。

透過建立戰略層、業務層、產品層的指標體系監測“體驗對業務的影響”、透過構建體驗度量的落地運作機制進行“體驗閉環管理”、透過完善的體驗度量體系“對齊企業內各角色對體驗感知的語言”。

實施步驟：

體驗度量五步法：建模型、拆指標、做診斷、再改造、續監測。

下面以數字化產品為例，介紹體驗度量五步法的具體實施。

進⾏體驗度量前，企業需要先梳理⼀個從戰略層、業務層到產品層不同層面度量的視⻆。這將有利於企業內瞭解體驗度量在不同層⾯所解決的不同問題，明確目的，上下同心。

圖1 上下同心，對齊體驗度量的目的

圖2 數字化產品體驗度量模型

第二步、拆指標

在模型構建完畢後，需要遵循模型進行可量化可度量的指標拆解，並形成體系。

首先，構建指標體系的框架。數字化產品體驗度量指標的指標體系框架可分為三個層級，分別為：

一級指標：體驗度量的維度，這是影響體驗的關鍵因素。

二級指標：度量的子維度，影響體驗的關鍵因素的細分。

三級指標：量化度量，可透過定量及定性方式進行量化度量的主觀及客觀指標。

圖3 數字化產品體驗度量指標體系

其次，定義完度量體系框架後，我們需要從產品本身出發，將度量體系與產品進行有效結合。

對於一二級指標，比較常用高效的方式是透過與業務、技術專家、結合現有資料（包括使用者原聲、語義分析等）進行指標的共創與拆分，在這個環節的尾聲加入工作坊對齊一二級指標的確定。

對於三級指標，常會隨不同的產品型別、業務目標及使用者目標發生動態變化。因此，我們會使用GSM（Goal目標-Signal訊號-Metric指標）的方法進行三級指標拆解。具體表現在，圍繞產品所在的業務線中的使用者角色，確定每類使用者角色的核心場景及目標。將核心場景與度量體系中的指標進行對映，落實到任務流程中，獲取每個任務階段的指標資料。這個過程比較耗時，但這是一個讓團隊互相對齊並有理有據分析得到指標的推演過程。這將避免部分團隊在定義指標時候出現的隨意拍或隨手抄的非理性行為。

圖4 體驗度量體系中應用GSM拆解三級指標

第三步、做診斷

在應用體驗度量體系進行數字化產品的度量診斷前，首先需要對該產品進行指標權重的設定。通常可採用AHP層次分析法和優序圖法來針對不同型別業務的產品進行指標權重的設定。如，工具類產品，更強呼叫戶達成任務，因此在客觀資料的“功能感受”部分權重較高，主觀資料的“情感感受”權重則相對更低。

其次，進行資料採集。每項指標的背後都有一種或多種的資料採集方式，每項指標的資料顆粒度也不同。在資料採集環節，對“功能感受”中的參與度、系統性能等客觀行為資料部分可接入各企業的資料平臺。對“情感感受”和“整體態度”等主觀態度和感受進行語義量表的打分。

最後，透過綜合公式，將度量體系的三個維度“功能感受、情感感受、整體感受”，進行加權計算。基於採集後的資料表現，可以診斷出產品的提升訊號。

圖5 透過度量體系進行產品的體驗表現的診斷

第四步、再改造

基於識別的體驗提升訊號，進行產品速贏提升。這個環節重點解析資料表現背後的動因。我們常常引入使用者研究、專家評估、市場分析、競品分析等方式，對提升訊號處進行詳細分析，並透過概念設計及使用者測試等方式進行產品最佳化改造的快速驗證。釋出後，對產品重塑後的關鍵指標進行持續追蹤，週期性監測指標的改善情況。

第五步、續監測

透過監測平臺等工具，提升體驗度量的效率。從體驗度量指標的資料採集到資料分析到最終的視覺化，讓體驗度量的閉環全程可管理。

圖6 數字化產品體驗監測平臺

兩個注意點

落地過程中的兩個注意點：遵循五“可”實踐原則、建立長效運作機制。

注意點1. 遵循五“可”實踐原則

體驗度量五步曲應用過程中，需要注意5點。

可理解：每項指標後加入指標說明，保證參與體驗提升的各方對齊語言。

可量化：確保度量指標的可量化。

可評估：對每項指標，給了初版的權重設計，團隊可結合業務目標從指標庫中選取指標，並進行相應的權重調整。同時透過權重，也保證了體驗提升的效率。

可提升：每個指標需要有對應的基準，形成度量參考，以保證對照評估，並看到提升方向。

可執行：緊貼業務目標和使用者目標，保證每一項都結合產品團隊的實際業務，選取的指標度量可落地。

注意點2. 建立長效運作機制

體驗度量在企業實際運作過程中，很難一步到位。通常會透過演進方式開展，以銀行為例，可以先以與終端使用者最近的零售條線切入逐步向對公擴充套件。

運作模式上，初期驗證指標體系階段，適合找試點團隊進行應用試驗，並透過自檢等輕量級方式來度量效果。在指標初步驗證完成後，透過落地監測平臺，實現體驗度量管理的效率提升。

過程中，體驗度量需要配備專項工作組來負責其在企業內的推進落地。體驗推進的人手不足、體驗度量未與實際員工的OKR或KPI繫結等因素也成為了有效落地的約束條件。建議以企業中負責推進敏捷轉型的轉型辦等部門進行資源調配和工作回檢。

結語

體驗度量是手段，成效價值是關鍵

體驗度量是⼿段，成效提升是關鍵。體驗度量的關鍵還是從業務中來，回到業務中去。⽂中提到的數字化產品體驗度更聚焦解決客⼾短期⽬標，事實上，企業還需要以終為始，對客⼾體驗管理進⾏可持續投資。還需要注意以下幾點：

對體驗的投入是項可持續的長期工作，其關注的不僅是短期表現（如，經營行為資料），更關注長期價值（如，品牌美譽度）。體驗度量帶來的實際表現反饋週期可能較長，因為其依賴於產品本身的規劃、需求管理機制、釋出節奏等。體驗度量因為存在客觀資料和主觀資料，在資料採集過程中可能用到多種採集方式和渠道，這就讓橫向比較（本品與競品表現比較）、縱向比較（本品當前版本與歷史版本表現的比較）帶來一定的挑戰。如何透過演算法接入，不僅監測當前資料表現，同時對體驗做到預警也是許多企業正在探索的體驗管理重要一環。

體驗管理的成效並非一朝一夕可以完成，企業應當突破度量的侷限，探索並持續創造價值成效，培養起關注長期價值的意識，進而收穫體驗ROI的長期價值。