1. 瑞幸的資本遊戲

瑞幸的操盤團隊，是神州系的原班人馬，從第一天開始，這個局就更像資本遊戲，投資貸款加轉 借，一路火花帶閃電。

2. 瑞幸的商業死穴

你不能因為瑞幸的資本運作，就直接否定其商業價值。從商業的角度看，瑞幸財報中的眾多資料 裡，真正的死穴其實只有一個：

單價。

根據財報，大致算出瑞幸的單價是9.1元/杯。一切都從這9.1元開始。

3. 降不了的成本

賣9.1元的咖啡能不能盈利？可以。

全家等便利店、自動咖啡機，賣的咖啡都不貴，仍然有盈利空間——前提是它們的門店、宣傳、 獲客成本足夠低。

而星巴克，因為品牌足夠大，它的門店租金非常低，也壓縮了成本。

反觀瑞幸，是一家沒有星巴克的品牌效應，卻為了講對標星巴克的故事，品牌、營銷、原料的成 本居高不下的公司。

進退兩難。

4. 上不去的單價

成本不好降，提價唄？

很多磚家說，星巴克賣30,瑞幸只要提價到20,就有充足的盈利空間。

說這話的人不是蠢就是壞。

我們先來看看歷史對標案例，滴滴為什麼在補貼戰之後，可以成功提價？

因為在打車這個場景上，除了打車之外，沒有更多選擇。大部分的打車場景，是本來就要打車 的，不能被地鐵、公交替代。

所以，當滴滴比出租車便宜一點的時候，它就能吃掉一部分打車場景，甚至當打車單價只比地鐵 公交貴一點的時候，滴滴還能吃掉一部分公共交通的場景。

而瑞幸完全是相反的模式：

當瑞幸把客單價提升到20元的時候，它就不是在和星巴克競爭，而是和所有茶飲行業競爭，對手 反而增加了。

一杯20元的、並不廉價的廉價咖啡，和加10元就能獲得逼格的星巴克、更便宜的一點點/coco 更流行的喜茶等等相比，競爭力在哪？

很多人說瑞幸的問題，是沒有復購，其實復購不是問題，但你讓它漲個價試試？

5. 整個咖啡行業的問題

事實上，整個咖啡行業都在受到新茶飲行業的衝擊，你以為星巴克業績下滑只因為瑞幸？可能只 有瑞幸喜歡這麼講。

當花爺看到開在星巴克對面的喜茶，不由想到了一個沒落的品牌——哈根達斯。

十幾年前，一個五十塊的哈根達斯冰淇淋球，還是多少北上廣打工仔的夢想。現在呢？哈根達斯 不停在關店。

哈根達斯是因為新的冰淇淋品牌崛起而衰落的嗎？不是的，而是下午茶這個場景，被其他品類瓜 分掉了。

所以，現在當你再看瑞幸對標星巴克的故事，你會發現：

這是一個找錯了對手、強行碰瓷、講價效比故事結果在夾縫裡進退兩難的商業模式。

當它們砍掉一些不必要的、迎合資本的宣傳，可能還有盈利的空間。但無論如何，現在的局面只 導向一個結果：瑞幸不值得這個市值。