全渠道母嬰連鎖店企業

全渠道母嬰連鎖店企業，這類業態或企業主要包括兩種發展形式：即線下向線上滲透型、線上下凡型，目標都是所謂的線上線下融合型全渠道發展模式。

就目前的發展現狀來看，由於中國地域遼闊，母嬰線下渠道市場極度分散，母嬰連鎖的市場集中度很低，即便行業內頭部企業也多以區域性覆蓋為主，至今尚未形成覆蓋全國的壟斷性優勢和企業。暫時以前者為主渠道，但後者“空中+地面”的立體攻勢正猛。前者是指先由線下實體門店起家後向線上滲透、消費網際網路時代沒逃課的區域性母嬰連鎖企業，其代表性企業如孩子王、愛嬰室、樂友等。後者則是擁有流量、內容、網際網路和數字化技術等消費網際網路企業基因和優勢的線上母嬰電商或平臺，打通線下使線上線下融合的區域性母嬰連鎖企業，紅孩子、蜜芽是其代表性企業。我們可以根據門店面積、數量、覆蓋區域、品牌影響力等要素，進一步將其細分為三種類型：“航母編隊”型、“全國知名”型和“地頭蛇”型。

全渠道母嬰渠道，將是未來流量相對集中的商業業態形式，也是大眾消費群體和中高階群體兼而有之的消費場景。

代表性企業孩子王、紅孩子等頭部獨角獸級企業，多數集中在三線以上發達城市群。其開店模式還是“零售母嬰+服務母嬰”，再加上當下比較流行的所謂網際網路、數字化技術賦能的“智慧門店”，大店單店面積5000平米以上、甚至1萬平米以上的超級店，擁有兒童遊樂場、兒童游泳等所謂一站式服務的母嬰連鎖店。

這類超級店與我們所提出的泛母嬰家庭城市綜合體有些形似，但神不似。比如孩子王門店面積一般是普通母嬰店的30倍，門店只開在如萬達等家庭聚集的地方。紅孩子則是5000 平米以上的超級店、2500 平米以上的旗艦店、1500 平米以上的標準店以及300-500平米的社群店，各種業態一應俱全，且1-6級市場同步推進，並且還規劃有1.0、2.0、3.0不同的迭代智慧店。有趣的是這兩家“航母編隊”型企業名稱都帶有“孩子”倆字，且“原始戶籍所在地”均為“南京”，所不同的是紅孩子做目錄銷售起家，後被蘇寧收購轉型做電商，而又進攻線下，十足的線上電商基因；孩子王則是實體店基因，但另一個更重要的共同點都還是“零售”基因未改。

大而全、新而美，是這種開店模式的典型特徵。

大，面積大、排場大，動輒幾千上萬平米、投資幾百上千萬元；全，商品全、服務全，SKU多大幾萬，各種母嬰服務應有盡有；新，理念新、概念新、技術新，新零售、新智慧、新服務，成為開店的標配，能講的故事都講出來；美，裝修美、貨架美、陳列美，高階大氣上檔次。其實，這種開店拓展模式還停留在以“量”取勝的“零售母嬰”、“（一站式）服務母嬰”階段，尚未進化到“（超預期）價值母嬰”階段，即便披上“新零售”、“智慧零售”等技術性華麗的馬甲，本質上還是依靠最原始的母嬰商品差價賺錢。但是假如這類財力雄厚的獨角獸級或“航母編隊”型企業，一旦掌握“去零售化”的創新性或顛覆性商業模式和盈利模式，以他們的開店速度和效率，不亞於四處放原子彈，對行業內線上線下所有母嬰企業都將是一場噩夢。

代表性企業如愛嬰室、愛嬰島、樂友、貝貝熊、蜜芽、京東母嬰夥伴店等。入選“全國知名”型企業的標準或開店模式，除了實力、店址、單店面積、母嬰服務類專案的配置等方面有所不同外，其他與第一類大同小異。一般單店面積在2000平米以下、連鎖門店100家以上的母嬰連鎖企業，所覆蓋區域跨越幾個省份。多數門店專職零售，只有少數門店配置嬰兒洗泳、兒童攝影等母嬰服務專案。

這類母嬰連鎖企業，雖然覆蓋區域有限，但都具有一定的戰略發展規劃能力，也屬於母嬰行業的領先企業，在全國擁有一定的知名度，並且發展速度很快。目前除蜜芽、京東母嬰夥伴店等電商下凡型企業以外，多數擁有線下實體店的基因，屬於線下向線上滲透型。它們的一個重要共同點就是線上線下融合度比較高，並試圖持續提升這種融合度。這類企業只有消費網際網路企業基因的蜜芽、京東在高歌猛進，其他企業發展的相對緩慢。值得反思的是不是資本實力限制了他們的想象和發展，而是慣性、線性思維束縛了他們的手腳，因為中國乃至全球資本市場並不缺錢，缺的只是好的想法、靠譜的創新、先進的商業模式。若不刻意反思採取迅速行動，被持續領先者的創新遠遠甩在身後甚至遭受大擠壓、碾壓不是沒有可能。

代表性企業如愛嬰室收購的重慶泰誠、張家港的愛蓓貝、山東的嬰貝兒、山東濰坊市的寶大福以及像山東諸城市的貝倍佳等數量龐大的縣域母嬰連鎖企業等。所謂地頭蛇，主要是指覆蓋的區域很小、又是該區域內至少擁有5家300平米以上門店的絕對老大，且幾乎沒有消費網際網路企業基因。

這類母嬰連鎖店，優勢明顯，劣勢更突出。

一方面，因多年如一日的深耕於較小的區域性區域，擁有家喻戶曉的品牌影響力是其最大的有限優勢。但這種有限的優勢，又會在移動網際網路、數字化技術極速發展的當下，隨時被超越，“強龍不壓地頭蛇”老掉牙的理論已經失效，因為“強龍”已不再是曾經的“強龍”，而“地頭蛇”也不再是曾經的“地頭蛇”。

另一方面，由於認知、思維的侷限性和落後，所導致的戰略性、結構性缺陷突出的劣勢足以致命。因過度沉迷於過去成功的“舒適區”、習慣於戰術上的勤奮和節節勝利，而嚴重缺乏戰略性思維和企業的戰略規劃能力，在慣性思維、線性思維作用下，不是沉溺於小而美的慢發展，就是盲目追求複製過去而侷限於原區域多開店的快擴張。

過度依賴母嬰商品差價賺錢生存、沒有消費網際網路企業基因、無供應鏈和價格優勢、走不出原有區域發展等等，這些突出的劣勢很容易被入侵的第一類企業碾壓和第二類企業擠壓。當前亟需深刻反思而後速動，以防“強龍”突如其來的碾壓，否則，失去最後的轉型視窗連回旋的餘地也會丟失。

另外，再重點強調一點，創新，尤其是我們重點研究的那種改變遊戲規則的顛覆性或破壞性創新，絕對不是隻有大企業、管理“優秀”的領先老企業的專利或特權。而恰恰是落後企業絕地反擊、小企業“換維”打擊大企業和老企業、新創企業置之死地而後生實現“從0到1”而非“從1到N”的創新，才得以成功生死突圍、戰略轉型升級和異軍突起。否則，面對神一樣存在的老牌“壟斷性”企業BATJ，就不會出現光腳的TMD的巨大成功和超越。

關於這類企業的研究是我們李氏母嬰經濟學系列專著三部曲的核心，敬請詳讀本書其他章節與第二、三部曲，此處不再贅述。

（未完待續）