近來，大家都在提資本寒冬、中美貿易戰、企業增速放緩，但小米生態鏈卻逆勢上漲。全球幾十家制造業獨角獸，小米生態鏈企業就佔據了4家，其中2家在美國上市。小米生態鏈為什麼成功？市面上分析內因的文章很多，但都支離破碎。這一次，我們從內部一線操盤手的視角，做了2019年近萬字彙總，剖析小米生態鏈到底為什麼會成功。本文綜合了2019年度小米生態鏈企業CEO關於“做爆品的實戰經驗和深度乾貨”，我們毫無保留全部與你分享！

PART1:關於選擇賽道

“修煉內功，提升對於行業本質的理解和洞察。通過對方法和工具的使用快速錨定市場切入點。” “當被全世界質疑，你仍可敢放膽一試。”

——Yeelight創始人姜兆寧

創業路上，你該信誰？多少人的質疑，才足以動搖你堅信的未來？

2012年，Yeelink選擇智慧照明這個「題目」轉型時，得到的大多是負面反饋。

雖然被很多人否定，但依一個通訊工程師的直覺，我認為智慧照明一定是未來——我是萬物互聯的堅定信仰者。

從公司初期做Yeelink（物聯網雲平臺），我們就看到，有那麼多人對物聯網和智慧硬體感興趣，所以往前看10年，智慧照明差不多該火了，那現在就要幹。

那幾年，公司一直在倒閉、破產邊緣，缺錢，超級缺錢。我們幾乎不領工資，從青島去別的城市見投資人，要麼早班飛機要麼火車，凌晨出發，凌晨回家。

拿到小米投資前，我甚至不止一次聊過賣公司的事情。不過，放棄的念頭都只是一閃而過。

這是早期創業團隊非常常見的情況，相信很多人都面臨過。幸運的是，合夥人始終和我共進退，我們想，再堅持一下吧，房子賣了，能還上賬，就沒失敗。

自始至終，我們團隊一直沒變過的，就是想做出好東西。為了這個願望，我們沒少付出代價，也不計太多後果。

——節選自《姜兆寧：創業就需要一點不計後果的衝動》

“傳統行業興許藏著大生意。”

——七面創始人鄭豐光

無論創業還是就業，熱門領域總是擠破頭。你有沒有想過，人才流出的行業裡，也許反而有大機會呢？

我是製造業出身，從2000年大學畢業到精工愛普生，做了16年手機。那些年，我清晰地感受到，大陸每年畢業的優秀大學生，都去了IT、網際網路、金融等行業。

而一些髒的、累的傳統行業，很多年輕人都離它而去（笑）。比如皮革行業，在臺灣，各種國際奢侈品牌的皮鞋代工企業也面對傳承難題。

「二代」們在美國讀完書，回國只想幹金融、科技、網際網路，才不願意做鞋子。

所以我判斷，這個行業是一個人才價值的窪地。

一個從英國劍橋畢業的香港朋友，與我驚人地不謀而合。他家族做皮革貿易，他留學回來後，堅定地進入了這一行，認為中國皮革市場有大機會。與他交談後，我更堅決地在皮製品行業著手創業。

但創業方向不是拍腦袋的事兒。

要找機會市場，你得去研究。你不能腦袋一拍，就說找到了。

我的方法是，先用直覺鎖定幾個規模大的行業，然後挨個翻看該行業頭部上市公司的報表。

到底做了多少市場規模，賺了多少錢。最好去看香港的上市公司。

當時，我翻看了好幾家鞋類上市公司，其中一家把我驚呆了。1000億人民幣市值，峰谷時毛利率超過了50%，淨利潤最低也有百分之十幾，每年都賺四五十億。

另外，美國人平均每人每年買8雙鞋，而中國人只買1.8雙，那麼中國未來市場大不大？

線下考察市場也不要停。我就一直轉廣州大都市鞋城、SKP，也在深圳不同地方輪番看。

所以，你真的找到了大市場嗎？要創業，必須有資料支援，不能想當然。

——節選自《對話鄭豐光：做客戶價值，就是從心底讓顧客高興》

PART2:關於使用者需求

“從‘使用者需求’到‘產品定義’的轉化過程中，存在一個‘黑箱子’，大多數人靠的是拍腦袋。”“偽剛需會導致產品定義錯誤，後面所有的努力都在垂死掙扎。”

——米家簽字筆負責人陳克勇統計學裡有句話：“當我們做市場調研的時候，如果你的調研物件是認識的人，叫做樣板被汙染”。

當我們在做調研的時候，往往把身邊朋友的一些建議當做真的需求，其實他是在給你面子，不讓你難受，結果把你帶到坑裡去。

你假設的，不是真實的。

偽剛需會導致產品定義錯誤，還沒開幹就註定這個專案要倒了，後面所有的努力都在垂死掙扎。

今天的公司跟十幾年前做事完全不一樣，我們在做一個產品前，必須通過資料、通過陌生訪談、通過行內專業人士的建議等，把需求完完全全、很理性的調研清楚。

你不要認為你是世界上最聰明的那個人，你發現了一個金礦，千萬不要這麼想。

德哥（劉德，小米集團聯合創始人）前幾年教了我們一句話：“你把現在最大量的、最好的、最經常用的產品重新設計一遍、重新定義一遍，你基本上就有八成的把握能夠成功。”

這是因為這個市場已經被驗證過了，你不要重新培育一個新的市場。

——節選自《對話陳克勇：太多人知道做減法，太少人敢於做減法》

PART3:關於產品

“產品是 1，其餘是 0。產品是最大的營銷。商業迴歸本質，要以好產品為使用者創造價值。”

“爆品思維的底層邏輯：‘發散多元'變為'收斂聚焦'。”

——智米CEO蘇峻這個時代產品創新出現了一個很大的變化——比如，蘋果對“創新方法”有非常重要的影響——就是把過去的發散多元變成了收斂聚焦，最終的結果是極大地提升了產品的效率。

蘋果通過幾款產品，就達到1到2億部的年銷售量。過去我們都不敢想象，單靠一個產品能夠這樣去產生市場爆發力。

我們發現這種收斂聚焦模式，其實對創新的效率是極大的提升。

蘋果把產品演變到今天，無論是電池的全天候超長續航，還是介面的精簡，它的目的都是要把它推向“沒有任何介面”的終極目標。因為有線的牽絆，這個工具就不自由。

所以它是從以始為終，從事物的本質在考慮這個問題。所以設計師沒有任何的糾結，始終不斷地迭代下去。

聚焦型的產品創新獲得的不只是爆品，還有人才結構優化和人才培養的合理方式。

比如當我們一開始把事情想得清楚時，用很收斂的方法做產品，就好像是用針尖的方式去往一個領域裡去扎，這時大概率會獲得一個正向的反饋——產品賣得好，規模大，整個系統跑得順，員工成就感更高。

接下來我們會更聚焦，然後你就會產生更好的產品。

有一個很關鍵的資料，蘋果這家公司的工業設計團隊只有21個人，但他們是全球最優秀的工程師。他們就是一種聚焦正反饋的方法，不斷的打磨出這樣一個極高效率的團隊。

我認為實際上真正的創新的核心是抓住事物的本質，是以始為終想問題：我們要的到底是什麼？我們要的最終的結局是什麼？

因此，要堅持用簡單、清晰和聚焦的思路追求產品本質，爆品才有可能出現。

——節選自《智米CEO蘇峻：如何用“爆品思維”做產品創新》

“把更多的心思花在產品上，‘慢’就是‘快‘。”

——Yeelight創始人姜兆寧

“米家LED智慧檯燈賣爆的祕籍是什麼？”

哪有祕籍，只是認真把產品做好而已。

我們仔細去觀察：在燈的立杆和燈臂連線處，有一個看上去非常精細、小巧的轉軸，要知道很多臺燈的軸是又笨又粗，並且很難穩定住，搖搖晃晃的。我們這個軸的設計專門選了膝上型電腦用的軸，裡面有十幾個元件環扣在一起。

你會覺得膝上型電腦的連線軸笨拙嗎？當然不會，我們做的燈要的就是這個效果。

產品做出來以後，可以看到這個軸非常精巧，而且像筆記本一樣，可以將燈臂停留在任意一個角度，不會晃動。

燈具行業裡，好的燈只要求這個軸的壽命在2000次或是3000次，而我們要求這個軸的使用壽命在1萬次以上，是業界標準的好幾倍。

還有我們會發現它的立杆是一個圓柱形，但是在燈臂部分我們設計成了略扁些的跑道形拉伸體。

很多人會問，為什麼燈臂部分不延續圓柱形？

因為如果是圓的，透鏡部分就會有一段弧面，燈光打出來就會直射到使用者的眼睛，產生炫光。我們設計的燈臂不僅是扁平的，在透鏡部分還微微向裡推進去一點兒，這樣燈光就完全不會直射到眼睛，可以保護使用者的眼睛。

大家在市場上可以看到很多臺燈的燈面都是圓弧形，甚至一些所謂的護眼燈都是這樣的設計，其實這樣是做不到真正護眼的。

所以我們忍痛放棄了更漂亮的弧面設計，做成了平面。

我們的心思都花在了產品上，沒有其他套路的。

——節選自《認真做事的人，從來不焦慮》

“產品要回歸本質，守正出奇。”

——秒秒測CEO樑於陽我們做的腋下與口腔雙用體溫計，這個產品釋出不到1年的時間，現在已經照著百萬只的銷量在奔跑了。

後來我們分析為什麼這個產品賣得好，因為它特別符合「守正出奇」的概念。

棒狀體溫計和溫溼度計都是我們的拳頭產品，但這兩個都是恰恰是市面上已經有的東西，只不過市面上東西做得不夠好，我們把它做得更好一點。

市場已經教育做好了，我們用優質產品突破就很容易打爆。

這就是迴歸本質，守正出奇。

至於其他大公司小公司抄襲我們的產品，這一點我倒不擔心，我覺得小米生態鏈體系最不怕就是抄襲了。

因為抄襲的本質是要有利潤，就跟兩個人打架一樣，我先拿板磚拍的自己都流血了，別人都怕了，誰還敢跟你幹。

——節選自《秒秒測樑於陽：戰略是打出來的，不是想出來的》

“並不是從頭到尾重新做一遍，

才叫‘產品創新’。”

——智米CEO蘇峻

並不是把產品從頭到尾重新做一遍，才叫產品創新。

“產品創新”絕不等同於“技術創新”，而是整合多種創新方式，將這些方式充分融於一款產品，最終實現產品體驗的質變。

創新最大的核心就是組合，即資源的再組合、再配置。

絕不是說我這個企業有十萬人，所有的東西都是我自己幹，這不叫核心技術。有些低端技術和業務甚至是歷史包袱，企業還想甩掉呢。

就是在你的「能力圈」裡面做事，做好你最擅長的事。

“能力圈”是以巴菲特為代表的價值投資者堅守的最重要原則之一，巴菲特在《致股東的信》裡，是這麼解釋的：

“你不需要成為每家公司的專家，甚至不需要很多。你只需要能夠評估你能力範圍內的公司……能力圈的大小不是關鍵，而了解它的邊界則至關重要。”

不懂不會讓你輸。

——節選自《對話智米蘇峻：孤獨是創業者的宿命》

“初創公司活下來，就靠產品口碑。”

——七面創始人鄭豐光

今年小米生態鏈家宴，小平總（雲米CEO陳小平）說，“產品是CEO的一把手工程。”接著顏主席（小米品質委員會主席）也說，“品質也是一把手工程。”

所以我臨時改掉了演講詞，我說：產品+品質，就是七面活下來的基因——產品有前後左右上下6個面，而第7面就是內涵、品質。

皮鞋傳達的，是中華文化中一直都有的儀式感。近些年，我在華強北這些地方創業，著裝慢慢沒那麼精緻了，但穿鞋，我還是不妥協。

在做七面之前，我創過3次業，都是做手機。做七面，我下了很大決心：找一件至少可以持續做30年的事情。

從2017年下半年到2019年，七面創立一年多，做到近5千萬營業額，廣東這邊很多公司感到不可思議。

但說句不謙虛的話，我覺得有了正確的價值觀和方法論，這個成績很正常，而且還不算好，還存在很多問題。

——節選自《對話鄭豐光：做客戶價值，就是從心底讓顧客高興》

PART4：關於供應鏈

“供應鏈遠比你想得更重要。產品成功的光環，掩蓋不了卓越運營和供應鏈管理的貢獻。”

“從物流箱上找代工廠，

被忽視的小細節恰恰是大機會。”

——智米CEO蘇峻

做硬體，供應鏈很重要，但好的代工廠都在水下面，那怎麼找？

真理都藏在細節裡。

比如我們找代工廠時，在公開資訊里根本搜不到，最後是在某一個物流箱上看到了這個企業名字才找到。

要不是行業專家，要不是注重細節，誰能想到在物流箱上找資訊？

我們當時鉚住了就找這一家，我們看重的是它在這個領域裡的核心能力。

別人不是不能做，而是我們找了別人做，很可能讓專案延期。但是這個工廠做，大概率能一次成功，能保證我們在當年上市。

在當年上市和第二年上市發展格局就完全不一樣了。

這個時代，速度真的是最重要的維度。

——節選自《對話智米蘇峻：孤獨是創業者的宿命》

“創始人不懂財務和供應鏈是大災難。”

——秒秒測CEO樑於陽對於很多的技術團隊都會遇到一個通病，就是創始人不太懂財務，又不懂供應鏈。

創始人不懂財務挺可怕的。

比如說我在B輪之前都活的挺有滋有味，你產品並不多，手裡又有錢，很多東西不用關心，一旦開始大量發產品了，這個時候大家都知道現金流特別重要。

但當你不懂財務的時候，恰巧又不懂供應鏈，對於做硬體的團隊來說，可能是一個災難。

成功其實特別難複製，每個公司它成功都是有它特有背景，但是死都死在那幾個原因上，團隊崩了、資金斷了等等。

在供應鏈裡面有一個名詞叫「鞭子效應」（Bullwhip Effect），它的基本思想是：

“需求資訊的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，會產生逐級放大的現象。當到供應商那裡時，需求資訊和實際顧客的需求發生了很大的偏差。”

當你產品好賣，一旦出現缺貨風險，經銷商就會增加定單，怕他們沒有貨，那麼就會造成假象，好像我們這個需求很旺盛。等你貨一齊全，他們又不要那麼多，一下子庫存又高了。

我們曾經發生過這種事情。大幾百萬的庫存，這是很可怕的。

怎麼想辦法控制呢？

第一，小米集採可以幫我們拿到好的價格，還有好的賬期；

第二，緊收慢付（要想辦法延長供應商賬期，而誰欠我的錢早早要回來）。

其實特簡單，只是執行的有多深刻，看功力了。

——節選自《秒秒測樑於陽：戰略是打出來的，不是想出來的》

PART5:關於品牌

“差異化生存是品牌唯一的生存方式。”

“產品創新的核心價值鏈，

在於‘產品創新’可以‘塑造品牌’。”

——智米CEO蘇峻

消費品牌是國家形象的代名詞，它不僅是一個消費需求，也是一個國家崛起的巨大剛性需求。

我特別喜歡索尼這個品牌，我看了一下它的發展歷程，讀過所有關於它的書和文獻。它從1955年一直到現在，這個品牌價值的建立是通過一件一件去創新的產品線。

產品創新的核心價值鏈在於產品創新可以塑造品牌，產生價值回饋，推動企業增長，更重要的是持續產品創新，推動品牌進入平流層，增強企業抗風險能力。

我們知道飛機在起飛和降落的過程，實際上是消耗巨大，當它達到一個高度之後，就只需要很小的力，就能保持在平流層平穩飛行。

企業也一樣，當你跟使用者建立品牌信念時，你的企業的抗風險能力就會加強。

——節選自《智米CEO蘇峻：如何用“爆品思維”做產品創新》

PART6:關於渠道

“絕對完美的渠道是不存在的，適合自己的才是完美的。新零售渠道千變萬化，離不開人貨場關係的重新組配。”

“要敢於開放，要找到最好的平臺，

真的把你當做客戶的平臺。”

——米家簽字筆負責人陳克勇私域流量越來越重要，很多初創團隊產品很好，但賣不出去貨，就是因為觸達不到自己的使用者群。

對於初創公司來說，怎麼用最小成本，最大化的去獲取這些流量呢？

要敢於開放，要找到最好的平臺，真的把你當做客戶的平臺。

現在整個電商都出現了寡頭壟斷，新團隊、新品牌，很難到一些大流量的平臺銷售，就算進去也要付出大量的成本。

我看到很多平臺店大欺客，他把商品方當做一個被剝削的物件，而不是自己的戰略合作者。

優秀的產品團隊，是頭奶牛，是給平臺貢獻資源、貢獻競爭力的。雙方應該是同一個陣容裡面，而不是對立面。

電商平臺本質上就是兩個事情，產品是否有足夠競爭力、流量成本是否夠低。

產品和流量是相輔相成的，沒有流量有產品不行，有流量沒有產品也不行。

“賣不好是渠道問題，更是產品問題。”

——米家簽字筆負責人陳克勇

很多人跟我抱怨說產品沒地方賣，沒有定單，你能不能幫我賣，我過來一看，產品一般。

今天不是沒有渠道，相反，渠道太豐富了，賣不出去其實（可能）是因為產品一般。

或者是產品確實好，可是你的供應鏈管控能力有限，你採用的技術方案、解決方案成本過高，使產品價格沒辦法滿足市場需求。

成本失控之後你的產品定價權就喪失了，一旦喪失定價權你幾乎就沒有機會了。

小米生態鏈內部有一句話叫做“殺雞用牛刀”，就是找高手來幹活。我加了兩個牛刀，叫三把牛刀。

第一把牛刀是“人”。

“產品如人，人如產品”。你只有找到高手，你才能做到好的產品。

第二把牛刀是“供應鏈”。

為什麼我們以前供應鏈老會失誤呢，因為老是想找一個價格比較低的，結果他各種修模、改模，改到模具壞了，銷售季節過去了，產品都沒出來。

所以供應鏈我建議一定要找行內排前三的供應商，因為他們豐富的生產管理的經驗會讓你少踩很多坑。

表面上看成本有可能會高一點，可是綜合來看，成本更小。

第三把刀是“渠道”。

一個好的產品不要東拿去賣賣，西拿去賣賣，一定要找一個最大的、效果最好的平臺賣，這樣有巨大的品牌背書，曝光量也巨大。

等你在這個好平臺上賣爆了，你再去其他平臺賣，大家都搶著要。

如果以前有像“穀倉”這樣的平臺，幫助大家給一些產品創業的方法論、科學理念，我有一個完整的做產品的思維模型或者路徑，我就可以少踩很多坑。

——節選自《對話陳克勇：太多人知道做減法，太少人敢於做減法》

PART7:關於如何避坑

"所有人的核心都是活下來，打持久戰。創業者首先要內心強大。"

“即使面對不確定的環境，

也要大膽前行，不畏手腳。”

——雲米CEO陳小平我們都知道最近經濟形勢不太好。分享幾點個人建議：

第一點建議，一定要回到企業的基本邏輯，商業模式回到產品創新和經營效率等基本邏輯上，迴歸基本價值。

不管千變萬變，不管是用網際網路的外衣還是傳統企業的外衣，企業的基本邏輯永遠不會變。

第二點建議，提高你對複雜環境的預判和洞察能力，不斷調整商業方向和趨勢判斷，盡求對未來趨勢的穿透。

為什麼創業是九死一生？

這個「九」，大都因為對未來沒有看透。

第三點建議，即使面對不確定的環境，也要大膽前行，不畏手腳，積極探索業務方向和模式的突破。

“創業是停不下來的。業務方向的探索，跟環境沒關係，但要做到“春江水暖鴨先知”。

——節選自《對話雲米陳小平：是否敢於否定自己，決定了你的上限》

“單品突破、輕模式、手中要有糧。”

——米家簽字筆負責人陳克勇

第一、單品突破，做爆品。

做多未必會賣很多，做多未必會賺很多。

在移動網際網路時代，一定是打單品爆款，基本上這也成為了主流價值觀，大家都要做爆品，要做爆品就要有做爆品的方法論，要有做爆品的思維。

我們產品不要做那麼多，不要一下場就做一堆產品，要把單品打造好，因為一個單品佔用的資源少。

第二、提高效率，首先要輕模式。

初創公司絕對不能一下來就做重度模式，做重度模式會把你有限的人力、有限的資金全部變成「死錢」、「死人」，輕模式會讓效率提高。

等到公司發展到了一定的程度，再往重模式的方向發展，因為模式越重壁壘越高，競爭同行不容易進攻你。

第三、手中有糧，心中才能不慌。

千萬不要等到今天沒錢賺了再去找錢，一定要讓自己有五到十個月的現金儲備的時間，在這個時間裡你要快速獲得新的契機，否則你會餓死。

一些不能夠帶來盈利的或者讓資本不能流通的專案，儘快轉移出去，把精力和資源集中到你能做到的那個專案上。

——節選自《對話陳克勇：太多人知道做減法，太少人敢於做減法》