11月20日晚，拼多多釋出了三季度財報，報告顯示，拼多多三季度平臺經營虧損為27.92億元，拼多多股價昨晚跌幅22.89%，市值一夜蒸發700億元。事實上它的營收、使用者、人均消費都在大幅增長。
關於很多人熱議的補貼導致虧損擴大，拼多多創始人黃崢稱，拼多多“百億補貼”入口的日活使用者已經突破1億，下一季度會繼續“百億補貼”戰略。
望嶽投資南添：很多人不會再用拼多多但會永遠記得薅到的羊毛在拼多多財報釋出後，望嶽投資南添今天給出了新鮮出爐的解讀：
1，拼多多三季報營銷費用69.1億元，淨增加5300萬用戶，所有使用者人均花費1567（2018年可支配收入平均數2.4萬左右）。
2、拼多多的人均流量成本才100多塊，人均花費已經是1567了，但還是不到可支配收入的10%。這樣的公司，一不及預期，跌了好多。
3、100億補貼完之後，可能很多人不會再用拼多多，但會永遠記得薅到的羊毛，從受眾人數看，這筆廣告費貴不貴？
南添對於拼多多的模式和未來前景有著他獨到的理解：
在去年11月，拼多多三季報公佈後，南添就提到，拼多多最棒的一件事是現金流已經沒問題，投資人不用再給錢了。
拼多多獲客成本相對於其他各家電商巨頭更低，這兩者差額可以看作是非一二線城市消費者的時間價值損耗，說到底，錢是資源，時間也是資源。商家是在用多少資源量換取消費者的關注力。
由於拼多多充分利用微信在非一二線城市的“熟人圈”，用拼團砍價、小遊戲等自願傳播模式來實現關鍵獲客，所以長期看，這種利益共享機制的驅動力，非常重要。
長期看，拼多多與其他電商最大的區別，就是對於微信生態圈的控制力。更長期看，拼多多服務了這麼多中國人和企業，社會價值巨大，並且加速了非一二線居民的“城市化”程序、加速了各地居民消費認知的統一化程序。
畢竟像原先那種“北上廣不是中國”的現象太過突出，每個省份、每線城市群都像是一個獨特的市場，企業經營難度極大。
過往的需求研究，因為難以直接從使用者那裡獲得真實想法，通常是由陌生人對使用者進行調研或是行為資料統計分析。
拼多多是類Costco的低端拼團規模效應。
Costco就是美國中產階級的中端拼團模式，之所以效率高，正是因為先收會員費和長期銷售資料分析，可以將福斯準確的篩選過濾到完全匹配的1%，即90型人群中的1%。
芒格那麼喜歡這家企業，因為這是真正意義上的新零售，即需求端驅動生產端、“人找貨”。有效人群內的規模效應帶來的低成本結構。
傳統意義上的沃爾瑪、亞馬遜、淘寶，不管是線上還是線下，都是在儘可能多的展示商品種類，是“貨等人”，屬於“總人群內的規模效應帶來的低成本結構”，仍是工業時代之後的供給驅動時代的模式。
這種模式在工業生產能力過剩的今天，簡直就是消費者的負擔---海量的資訊和認知學習，使得消費者的心智都不夠用了。至於所謂的智慧推薦，都是機械性的記錄統計行為，無法知道消費者下一步想要什麼。
而拼多多在智慧代理和低端拼團兩大要素驅動下，規模化需求的“可預測性”終於出現了，這是傳統營銷理論最難以實現的一點。
拼多多給了人迪斯尼的樂趣，絕對是洞悉心理學的高手。“拼得多、省得多”是現在已經佔領了使用者心智的認知形象。這種真正有價值的“品牌”，實現路徑卻是生動有趣，讓使用者沉浸其中。拼團人數在時限截止前的一點一點上升、幫助使用者打發時間的小遊戲、全場包郵讓使用者心理暗爽……
段永平：想想補貼是什麼意思不要人云亦云無獨有偶，在段永平看來，拼多多也有了costco的感覺，他舉了個自己在拼多多上購物的例子：
“前段時間回國時在拼多多上買了些東西，沒經歷不好的體驗。舉個例子，這次回去忘了帶沖鼻子的瓶子和鹽（對付過敏用的），去商店也沒找到，在拼多多和另一家電商上找到了，拼多多隻要兩天就到貨，還稍微便宜些，就買了，東西和我原來用的是一樣一樣的。我還沒空去自己體驗過迪斯尼的感覺，但Costco的感覺有了。”
段永平說，他投拼多多確實是因為喜歡黃崢。他說：“我今年春節回國專門買過接近100單拼多多上的東西，你肯定沒有試過。拼多多有這麼多使用者，絕對是有道理的。”
段永平關於拼多多的解讀常常一針見血，今年10月，有人曾向段永平提問，拼多多最近在非常大力度的補貼，如何看待看補貼這一看起來有點短期的獲客方式？
他的答案簡單直接：“你去看黃崢怎麼回答的吧。你也可以看看他們的現金流，然後想想補貼是什麼意思，不要人云亦云哈。”
在昨天的拼多多三季度電話會上，黃崢也提到了補貼，他說：“'長期'是增長的戰略，也是與變現的取捨，但是我覺得實際上沒有所謂的取捨，因為我們把花錢看作是一種投資，是一種長期的機遇，有了這樣的機遇，我們就要去大量地投資，而不是說把錢都存著。所以有時候會陷入一種境地，如果數字表現得不錯，但實際上是我們沒有抓住機遇去投資，總是很保守。但是有時候，數字表現不佳，卻說明了我們抓住了投資機會去做了投資。”
段永平對黃崢的評價一直很高，他說：“黃崢是特別難得一見的一直關注事物本質的人，有悟性，又聰明，未來有任何成就我都不意外。”
在他看來，如果把拼多多看作非上市公司，能活下來的話，十年後肯定會比現在厲害很多，而且能活下來的機會很大。”
李國飛：擴充品類是拼多多的生死之戰投資人李國飛在近期的一次講座中，也提到了拼多多。他說，四年時間，拼多多服務的客戶從零增長為將近五億，這樣的進化速度是無法想象的。
但他也明確指出了拼多多存在的問題。
李國飛認為，大資料時代，一個公司所擁有的資料數量越多，維度越多，不僅進化力越強，而且競爭力也越強。公司與公司的競爭，已經演變成了資料量及維度的競爭。
而拼多多現在商品和顧客的維度還很單一，從一線城市到六線城市的客戶來拼多多的目的，都是為了買非常便宜的商品，這對它的進化非常不利，所以它要儘可能儘快地擴品類，除了有白牌商品，還提供名牌商品，以吸引各種不同層次的客戶。
這麼做對豐富它商品和客戶的資料維度和資料量實在太重要了，這是它進化的生死之戰，因為它的對手是資料量和資料維度都無比強大的阿里，每天都在琢磨怎麼把它打敗。
現在拼多多的辦法是百億補貼，是否有效，還有待觀察。成功了，就是下一個淘寶，不成功，就有危險。
他說，自己在拼多多上面看見了一個雙門、有冷凍冷藏的冰箱，價格是478塊錢。
478塊錢可以買到一個雙門的上冷凍下冷藏的冰箱，這個叫什麼？叫產品的洞穿力。就是你看到的時候，會有一個“Wow”的感覺，不是說在拼多多上面挑了多久挑出來的，就隨便刷了刷了，我看“Wow”，有這麼一個東西。
它為什麼能夠做到這一點？這位投資人說，這跟它後面的兩個飛輪是有直接關係的。
當有了一定規模客戶的時候，它做了一個很特別的事情，把這一定規模的客戶分配到極少量的sku（最小庫存管理單元）上面，當它分配到極少量sku上面，產生的效果是巨大的。
雖然它當時還是一個很小的公司，流量也不大，但是因為它的sku數量更少，每個sku可以獲得的銷量竟然可以跟淘寶相比。
這樣，供應商就有動力在拼多多上面開一個店，來銷售比較好的產品。
由於它一個sku可以獲得巨大的銷量，造成供應商很珍惜這樣的商業機會。用什麼方法來珍惜商業機會？更多地去讓我的供應鏈做到足夠高效，提供足夠好的產品。
更重要的是，當量大的時候壓低採購價格，讓成本變得足夠得低。當成本變得足夠低的時候，就直接地產生了一個更高的價效比。
當有了更高性價比的產品再加上更低成本獲得的客戶群，就產生了更高的復購率。當復購率上去以後，整個採購單量都在往上提。它有這樣一個大飛輪的作用，以至於出現了快速成長。
我們當時非常詫異，跟蹤它有兩年左右時間，它的成長速度沒有掉下來，一直在持續地每月百分之十幾的速度增長。這跟它系統化的大飛輪是直接相關的。
另外就是它的一個小飛輪。由於有很多的採購行為，造成它有更多的使用者資料，可以更多地做精準選品和使用者推薦。
當匹配效率更高的時候，使用者的滿意度會提高，會帶來更高的復購率，流量成本進一步降低，採購規模、消費規模進一步擴大。
這是一個小飛輪，左邊是供應鏈驅動的，右邊的是技術驅動。但兩個飛輪同時轉的時候，建立起了它的一個正向商業迴圈，以及它的網路效應產生的地位。
拼多多是一個非常典型的技術驅動的公司。投資人看重什麼？
第一，洞穿力，產品有沒有使用者價值，它的極高的價效比就是使用者價值。
第二個，是不是有很強的可擴充套件性，它是平臺性的生意，對它來說基本上是零邊際成本的擴張。
第三個就是護城河，拼多多有幾個比較高的護城河：
一是網路效應。越好的商家，越好的使用者；越好的使用者，越好的商家。
二是，拼多多在很多人群當中變成了一種習慣，為什麼會產生這種習慣？我等下再多講兩句。
三是效率。
四是，積累的資料對它的效率有一個正向持續的影響。
很多人用拼多多會用的很爽，這位投資人也給出了原因，因為當你刷的時候，有時候會有不經意的驚喜。
就像發現478塊錢的冰箱的時候，雖然他不用買冰箱，但會給他帶來一個不經意的驚喜。
為什麼能有驚喜的感覺。因為它符合了人的多巴胺分泌機制。
在他看來，刷拼多多、刷抖音、或者玩開心消消樂，後面的心理機制是類似的。後面的心理機制是開心，但是不只是開心，它有一定的開心因素在，但不是一個持續的開心。
人是不能維持持續開心的，你沒有辦法一直在一個很高的開心狀態。
像拼多多也好，抖音也好，它帶來的是兩樣東西，第一個是某一個點的爽點。第二個是它帶來的是不確定性。你永遠不知道下一屏刷出來的是你喜歡的還是你不喜歡的，這是很重要的一個點。
當不確定性和爽點結合在一起的時候，它會促進你的多巴胺分泌。Burst的多巴胺分泌會促進你對產品喜歡，這是一種壁壘。
當用戶對你的產品形成習慣性喜愛的時候，你的產品會獲得一個更高的壁壘。
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