創業一定要找一部上升的電梯，你想要拯救一個沒落的行業，肯定會成為一個殉葬者。

所有的商業故事裡，運氣是最神秘的那一部分，幾乎有一半的創業者“死”在運氣這件事上，而且，你無法解釋。

2006年6月，馬化騰在接受《中國企業家》雜誌採訪時對此進行了描述：“我不盲目創新，微軟、谷歌做的都是別人做過的東西。最聰明的方法肯定是學習最佳案例，然後再超越。每一次都會有一些人失敗，同時又有另外一些人成功地找到解決的辦法。

“過去，我們總在思考什麼是對的。但是現在，我們要更多地想一想什麼是能被認同的。”

騰訊內部有一個機制：生態養成和賽馬機制 在網際網路領域，先發優勢是決定性的，決定了未來戰爭70%的盈利。

馬化騰的七種武器：

產品極簡主義：少就是最合適的，別讓我思考，讓功能存在於無形之中，細節美學和白痴主義的偏執實踐者使用者驅動戰略：把“虛擬道具”重新定義為使用者的“情感寄託”內部賽馬機制：騰訊18年發展史上，決定命運的幾次重大產品創新來自中基層的自主突破試錯迭代策略：小步，迭代，試錯，快跑生態養成模式：進化論和失控理論的擁泵，2013年前後提出：連結一切，網際網路+資本整合能力：將騰訊的開放能力定義為流量和資本，將前者的優勢和戰略設想，轉化並放大為後者的動力專注創業初心：一直沉浸於產品本身

“那麼多的產品，你是如何做到了如指掌的？”馬化騰的回答好像並沒有什麼特殊：其一，像普通使用者一樣，每天輪著使用每一個產品。“發現產品的不足，最簡單的方法就是天天用你的產品。”其二，經常到各個產品論壇去“潛水”，聽到不同的聲音和反饋。

一個成熟的商業從業者，應該具有兩個堅定而又強烈，同時也相互矛盾的信條：你必須破壞原有的秩序和道德規則，同時，你必須致力於秩序和規則的重建，你是破壞的後果承擔者和“遺產繼承人”。商業藝術就是要深刻地感受到這種相互矛盾的願望，但也要心平氣和地繼續你的工作。

張小龍對產品經理的素養提出了極具個人色彩的解讀：敏銳感知潮流變化、使用者感知需求、海量的實踐、博而不專的積累、負責的態度。

絕大多數的騰訊高管都是技術出身的理工男，他們對資料很敏感，可是對於我所需要的戲劇性細節則一臉茫然。這似乎是一家對自己的歷史“漫不經心”的企業，這裡的每一個人都覺得這樣的狀態“挺好的”。一位高管對我說：“網際網路公司的人都是這樣的，對於我們來說，昨天一旦過去，就沒有任何意義，我們的眼睛從來只盯著未來。

不管已經出現了多少大公司，人類依然處在網際網路時代的黎明時分，微微的晨光還照不亮太遠的路。網際網路真是個神奇的東西，在它的推動下，整個人類社會都變成了一個妙趣無窮的實驗室。我們這一代人，每個人都是這個偉大實驗的設計師和參與者，這個實驗值得我們屏氣凝神，心懷敬畏，全情投入。

一萬小時定律，同樣適用於產品經理。他們需要開展超過千次的產品實踐，才能稱得上是瞭解產品設計，擁有解決問題的能力。

這不是最壞的時刻 也許有人認為，騰訊公司正在經歷有史以來最危險的挑戰。但我想說的是，真正的危機從來不會從外部襲來；也沒有最好的時刻；讓我們放下憤怒。

12年來，我最深刻的體會是，騰訊從來沒有哪一天可以高枕無憂，每一個時刻都可能是最危險的時刻。12年來，我們每天都如履薄冰，始終擔心某個疏漏隨時會給我們致命一擊。聚氣成勢，眾口鑠金，危機就會在最意料不到的地方被引爆。

馬化騰表現得情緒很激動，他重重地拍了一下胸脯說：“一樣大，來吧。”

中國的古人曾經發明過很多形容詞來描述強者的窘境，比如“木秀於林，風必摧之”、“至剛易折，上善若水”，此時的騰訊確乎處在了“獨秀”與“易折”的處境，否泰轉換乃世事最為尋常的輪迴，無非當事者往往渺然其中而已。對環境危機缺乏敏銳性的騰訊註定將遭遇一次致命的攻擊，其唯一的懸念僅僅是，誰將是攻擊的發動者以及它將以怎樣的方式、從哪個角度發起攻擊。

在商業的世界裡，抄襲是一個歧義詞，有時候它是一個道德名詞，有時候是一個法律名詞，更多的時候，它是競爭的代名詞。

在馬化騰的推動下，騰訊形成了一個“10/100/1000法則”：產品經理每個月必須做10個使用者調查，關注100個使用者部落格，收集反饋1000個使用者體驗。 用馬化騰自己的話說，“這個方法看起來有些笨，但很管用”。