目錄：
一、寒冬之下，大中小型房企各有難處
二、壓死駱駝的稻草，絕非一兩根
2.1雖旨在分散風險，但多元業務發展不當
2.2城市佈局單一，抗風險能力差
2.3過度加高槓杆，易成反作用力
三、淘汰賽升級，投融管控需重新思考
3.1融資渠道多元化、標準化
3.2全國化佈局非易事，但也應避免過於單一
3.3提倡多元化業務，但要講究“度”
3.4投資需謹慎，避免激進
正文：近日關於“已有400多家房企破產”的訊息在各大媒體網站上瘋傳，這個數字似乎已經深入人心，但仔細翻閱人民法院公告的破產文書會發現，“房地產+破產文書”檢索出來的400多條破產文書，並不全是宣佈破產的資訊。有些案件只是房地產公司作為當事人申請自己參股或者控股的公司破產清算或重整。
另外，一家企業的破產其實是一個很漫長的過程，中間會有申請破產清算、債權人會議、債務分配完畢、甚至早期被申請破產以後又申請重整以自救、終止某項程式等等都會有相應的流程和公告。因此，真正被宣告破產的房企並不是很多，但涉及“破產清算、重整、終結破產程式”等關鍵詞的房企共有252家。
252家房企中，含“被申請破產清算、強制清算、合併清算”關鍵詞的案例共有138個，含“宣告破產、企業合併破產”關鍵詞的案例共有22個，含“重整、合併重整”關鍵詞的案例有68個，含“執行破產程式、終結破產程式、終止重整程式”等關鍵詞的案例有33個，雖然大多數房企沒有被真正的宣告破產，但是所有這些涉案房企都有一個共同的前提，即公司經營不善，已經無法按期償還相應的債務，被債權人申請破產清算或者強制清算，或者無法正常經營，自己申請破產清算或者重整。另外，從空間分佈上看，長三角區域和華南區域居多。
當然這都不是重點，對於9.5萬的房企總數，區區252家或即使是400多家房企破產，或根本不會影響中國的房地產市場分毫，而且物競天擇，適者生存，洗牌未必是一件壞事。
那麼重點是有房企破產是事實，而且在2019年尤其引得人們的關注，我們需要從中深挖其背後的原因，發現其中隱匿規律，以便助力企業在這“洗牌”行情下活下去以及更好的活著。
一、寒冬之下，大中小型房企各有難處房地產行業作為典型的資金密集型行業，資金是房企的“命脈”。粗略的講，房企運轉主要由拿地、專案開發和銷售形成一個閉環，每一個環節都需要大量的資金，尤其是拿地和專案開發環節，一旦資金出現問題，“多米諾效應”立刻被觸發，並迅速蔓延,不堪重壓的企業就會倒閉。
不言而喻，2019年對於房企而言是非常艱難的一年，融資監管持續收緊，堪稱史無前例，信託、海外債、開發貸等融資渠道均被堵，銀行貸款作為房企借貸資金的主要來源之一，雖然沒有明確出什麼嚴厲的政策，但是我們都知道，銀行貸款是看企業資質的，對於一些中小房企而言，銀行貸款的門檻估計是可望而不可及。
因此，此次 “錢荒”，對於很多小型房企而言才是致命一擊。前文提到的252家資金出現問題的房企，絕大多數都是小型房企，62%都在三四線城市，甚至是五六線城市，這類房企規模很小，佈局僅限於當地市場，它們的出現很大一部分是借前幾年市場繁榮的東風，風向一變，很容易被淹沒在洗牌的浪潮中。
對於大型房企而言，只是被資金束縛住了手腳，不至於出現資金斷裂的問題。比如，萬科、中海、華潤等頭部房企放緩拿地節奏，部分房企原則上暫停拿地。在融資方面，由於具有規模優勢、財務體系成熟、國企央企或集團背景等優越的條件，比中小型房企融資相對容易的多。但是，房地產行業由“增量時代”進入 “存量之爭時代”，競爭愈發激烈，不進則退，大型房企也有自己的憂愁。
而對於一些處於中型房企而言，可謂步履維艱。資金緊張，衝規模乏力，一不留神就可能出現債務危機。如退市的中弘股份、身處債務危機的銀億股份、以及近日被爆破產的安徽第一大房企國購投資，它們出現債務危機，不能只歸因於房地產市場環境的變化，其自身也存在著一些問題。
二、壓死駱駝的稻草，絕非一兩根1、雖旨在分散風險，但多元業務發展不當
從戰略規劃的角度來看，多元化業務是房企未雨綢繆，謀求轉型的產物。不同的房企對待多元化的態度不同。萬科視養老業務為“三次創業”，試圖構築第二條增長曲線，長租公寓也被選定為主航道業務之一，並將長期堅持下去。恆大不遺餘力的發展新能源汽車。融創看好文旅板塊，但也在嚴格控制非地產業務的投資。龍光地產則認為資金緊張，要把錢用在刀刃上，不做非地產業務。所以，我們會發現，多元化其實是個中性的詞，對於有實力發展多元化業務的房企而言，是錦上添花。但對於實力不夠的房企而言，反倒是累贅。而且開展多元化業務也要講究一個“度”，盲目發展多元化業務，或者過多的資源押寶多元化業務均存在很大的風險。
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在寧波頗有名氣的銀億，2016年大力發展汽車業務，先後收購了美國ARC、日本艾禮富和比利時邦奇三家行業領先的國外汽車零部件製造商，耗資123億元，不幸的是2018年中國汽車行業遇冷，產銷下滑，並沒有收到預期的收益。
當然，過度多元化只是銀億出現債務危機的一個方面，汽車業務沉澱了大量的資金，又遇汽車市場轉冷。疊加房地產板塊也因資源和精力被擠佔，沒能抓住2017年三四線上漲行情的好機遇，也錯過了擴張的最佳時機，導致業績排名大幅下滑，2016年還排名146，現在已經無緣TOP200。多元化業務本意是為了防範風險，銀億的這兩個業務板塊並沒有形成互補，最終導致資金週轉不過來，出現債務危機。
業務單一也會隱藏風險，中弘股份的業務主要集中在行業週期長，耗資較大的商業地產和旅遊地產，住宅類專案數量有限，所以當北京對商辦專案調控的時候，前期大量投放的資金還沒來得及回籠，中弘股份的資金鍊便瞬間瓦解了。
2、城市佈局單一，抗風險能力差
投資佈局對於房企而言是至關重要的一環，可以說 “成也佈局，敗也佈局”，我們這裡談到的投資佈局其實是一個層層下探的過程。
“ 首先房企給自己的定位是“聚焦深耕”，還是“全國化佈局”，還是“聚焦+全國化佈局”。
其次，根據定位考慮自己該佈局哪些區域或者城市群。
然後，根據區域定位，考慮進駐什麼樣的城市能級，是一二線，還是三四線，還是全線。
最後，選擇進駐什麼樣的城市。每一步都有自己的決策標準。”
不難發現，隨著規模的增長，房企會在深耕的基礎之上慢慢的實現全國化佈局。碧桂園、萬科、恆大、融創中國等房企基本都已經實現全國化佈局。只因全國化佈局能夠分散風險。通俗點說，就是一個地區的市場出現波動，銷售下滑，其他市場能保證業績繼續增長。這和“不將雞蛋放在同一個籃子裡”是一個道理。
前瞻性的佈局助力房企業績增長的案例比比皆是，因佈局不科學而拖累業績增長的案例也並不稀奇。
有“面值退市第一股”之稱的中弘股份，在2018年因連續20個交易日收盤價低於面值（1元）而退市。中弘股份破產的原因很多，但是最引人關注的點當屬“海南地產風暴下倒下的第一開發商”、“北京最難賣自住房-中弘·由山由谷專案”，這就說明了市場波動給了中弘股份致命一擊。從主要專案的開發情況來看，中弘控股明顯押寶北京的御馬坊度假城和夏各莊，以及海南的如意島。然而2017受北京商辦專案(商住房)調控政策的影響，御馬坊專案和夏各莊專案（商業部分）銷售停滯，且2016年度已銷售的御馬坊專案在2017年和2018年一季度大量退房，其他區域專案與上年同期相比銷售收入也大幅下滑，導致公司的2017年房地產營業收入下直接降為-3.5億元。計劃投資129億，實際投資53億的如意島專案也涉及違規填海被叫停。因此，中弘股份因城市佈局單一，無法承受市場波動而資金鍊斷裂。
同樣，安徽企業國購投資也難逃此困境，國購投資的房地地產業務大部分在安徽合肥，受合肥樓市降溫影響，資金無法預期迴流，專案停工、爛尾接二連三發生，最終資不抵債。
3、過度加高槓杆，易成反作用力
不同的市場環境，“高槓杆”的使用效果不同。2016年至2018年樓市繁榮，有多少房企儘可能的將槓桿做到最大，通過大手筆收併購或者瘋狂拿地，擴張房地產主業規模或者拓展多元化業務。
因為市場行情好，房子不愁賣，資金也能快速回流，也有足夠的資金支撐多元化業務的發展，就不會出現資金斷裂的問題。在這個時候，人們將這種行為稱作把握週期，快速擴張。
當市場步入下行週期，如果再加槓桿投資或者不遺餘力的發多元化業務就是冒進，這個時候“高槓杆”等於引火自焚。
在退市的中弘股份、身處債務危機的銀億、破產重整的國購投資等，賬面上的鉅額負債都令人咂舌，歸根到底是槓桿加的太大，與實際獲得的資金回報嚴重不符，最終導致資不抵債。
三、淘汰賽升級，投融管控需重新思考在“房住不炒”和“不將房地產作為短期刺激經濟的手段”的主基調下，這兩年尤其是2019年，調控政策不斷出臺，快速發展的房地產市場慢了下來，業績增速放緩，金九不金，銀十也成色不足，房企拿地格外謹慎，土地市場降溫，給人們已見頂的預期。存量時代到來，房地產市場確實進入到了洗牌與整合的階段。
1、融資渠道多元化、標準化
今年二季度以來房地產信託、境內外發債、ABS等融資渠道均有不同程度的收緊，對於很多融資渠道不夠廣的中小型房企來說，堪稱“全面封死”。此外，2019年出臺一系列融資監管政策，主要是為了整治融資亂象，防範房地產金融風險，融資規範的話，受到的衝擊會小很多。所以，有必要拓展融資渠道，但應注意融資的規範性問題。
簡單來講，房企資金來源可以分為銀行貸款和非銀行貸款。一般情況下，銀行貸款的融資成本比較低，但是門檻相對較高，疊加目前房地產行情的預期並不樂觀，銀行放貸更加謹慎，這就需要房企提升自身的認可度。關於銀行貸款之外的一些融資手段，建議減少信託等非標融資手段的使用，一是這類融資成本較高，二是這類融資潛在風險相對較高，極易受到管制。另外，IPO成為房企拓展融資渠道的不錯選擇。
總的來說，無論房企試圖採用什麼樣的融資方式，都會落到“修煉內功”的點上。所以說，無論行情怎麼變，房企都需要在規模擴張、擴充優質土地儲備、優化財務結構等方面努力。
2、全國化佈局非易事，但也應避免過於單一
關於佈局有兩個誤區隱藏著風險：物極必反，過於分散，過於聚焦都不見得是好事。
第一、非在多區域多城市有專案即完成了全國化佈局。若全國化佈局與實力不匹配，心有餘而力不足，導致佈局過於分散，表面上拓展了版圖，但實質上所進駐的城市卻僅有一兩個專案。零星的專案散落在全國各地，既耗費大量的資源，又無法在進駐的城市形成一定的競爭力，此時收斂聚焦更合適。
第二、過於聚焦，恐受集中性爆發風險影響，抗風險能力差。階段性循序漸進謀求佈局的完善，在實力滿足或允許時，儘量避免押寶單一區域或城市。
3、提倡多元化業務，但要講究“度”
為了保持增長和防範風險，多元化業務是房企規模擴充套件到一定程度必然會選擇的路徑，但是需要關注兩個前提：一是主業穩固；二是人力、物力、財力等資源支援。
當前市場環境比較嚴峻，許多中小型企業面臨破產窘境，部分多元化業務反而拖累主業發展，賣掉不掙錢的專案或者直接剝離與主業無關的專案值得考慮。或者尋求與優質企業合作機會。
另外，我們提倡多元化業務，但不主張貿然進入和房地產無關的業務，隔行如隔山，對於陌生的領域，新進入者缺乏經驗和專業性，很容易陷入資金被套牢的困境。
4、投資需謹慎，避免激進
隨著調控政策的不斷出臺，繁榮的房地產市場步入穩定發展的長週期。加槓桿擴張不再適用。
房企的經營受資金掣肘是不爭的事實，關於投拓，當下需要做的是根據實際土地儲備和資金狀況決定投資的力度。土地儲備充足的房企，可以考慮減少投資，先消化自有的土地儲備，把重心放在提升自我造血的能力上。對於土地儲備不足的房企，提高市場的敏銳性，挖掘價值窪地，避免拿錯地。
關於業務拓展，不管是通過收併購的方式進入地產相關領域，還是採用直接進入的方式，均不可將槓桿做的太大，量力而行，注意防範風險。
萬事萬物發展完全複製或不可能，但卻具有一定歷史規律。在歷史規律的長河中，找準自身的定位和發展邏輯，將風險壓制於可控範圍，先求活著，而後求活的更長久，更美好才應是企業發展戰略的題中應有之義。