生鮮零售裡的水太深，toVC、toAT、toG等各種心思滿天飛，但前置倉、自提點、燒錢獲客的模式實在是沒有任何壁壘，巨頭隨便整合一下效率就比創業公司要高，而且使用者留存率也更好。更何況今年房屋租金下降，更適合巨頭切入，對於已經打到血紅的創業者來說，有的前置倉租期過長已經讓自己虧了一大筆。

同時經歷過美團、滴滴這樣的案例之後，阿里騰訊的投資路線已經大變，阿里要直接控制，騰訊要求你能啟用自家生態，臉色都不好看。

於是去年，行業開始提冷鏈，要提高自己的競爭壁壘。可是在前置倉裡放一臺冰箱算什麼冷鏈？蔬菜水果的冷鏈保險運輸儲藏技術過於複雜，沒有三年五載積累根本跟不上！

最後，大家都選擇了停止燒錢、努力盈利。於是回過頭使用者都跑了，以前講的下沉市場、物流網路統統不重要，核心使用者群立馬變為付費能力強的職場女性，薅羊毛的大爺大媽統統排除在外。這就讓核心使用者群在大爺大媽身上的買菜品類，變得尷尬起來。

生鮮零售無論怎麼前置倉、自提點，最終還是要尊重商業地產的邏輯，而不是一句物流網路為王就能不管不顧。

當下的生鮮零售產品普遍難用，價格系統優惠系統設定得比雙十一還複雜，永遠逆著使用者的消費習慣而行，使用者永遠無法一眼得知平臺上水果蔬菜一斤多少錢。以燒錢補貼為基礎打造出來的產品服務邏輯，帶來的對使用者體驗、使用者真實需求的忽視，為其扭轉盈利埋下了危機。

生鮮零售的核心使用者——職場女性們，原本是想借助網際網路平臺省時省力省錢，最後體驗下來只能省錢，而一旦補貼停止，價格比超市還貴的時候，使用者就會流失。

原本以物流的思維，過度追求配送速度，4個小時變2個小時，2個小時變1個小時，1個小時甚至還要壓縮到30分鐘。但其實，使用者購買水果蔬菜都有囤貨習慣，並沒有過分即時性需求，2個小時完全可以滿足。由於生鮮零售產品設計過於複雜，諸多使用者選貨購買時間都要超過1小時，這種錯位的產品服務設計也就不符合追求盈利時期的市場。

想一想，如果配送時間固定在2個小時，讓配送員可以用三輪車送貨而不是騎電動車趕時間，如此配送成本會大幅降低；在產品體驗上設計得更符合使用者習慣，幫其省下半小時選購時間，如此以來等待兩個小時收穫也被控制在預期內。

讓生鮮零售迴歸零售本質，而不是裝一個物流核心；讓使用者先感受到物美價廉，然後願意為線上生鮮等待2個小時時間才是生鮮的本質。

現下的生鮮零售們，大部分過於關注物流，而忽略產品品質、上游供應鏈供應，最終失去了使用者忠誠度，沒有真正的核心使用者群。

好的是，從去年開始，整個生鮮零售市場已經不再過渡追求規模，轉去優化上游供應鏈，到今年產品品質已經有了質的改善。

在資本退燒，重回零售本質之後，生鮮零售們學會將核心競爭力押注在上游供應鏈，用品質和服務留住使用者，才能有真實復購率，才能獲得持續盈利。