編輯 承承

美團點評第三季度財報出爐，營收和利潤雙雙增長獲得認可，然而投資者仍擔心其盈利的可持續性，未來找到一個盈利能力很強的核心業務，對於美團來說至關重要。

美團點評最新公佈的第三季度財報顯示，實現營收275億元，同比增長44.1%，較第二季度的227億元增長21.1%；淨利潤為13.3億元。對於市值已經突破6000億港元，成為國內僅次於阿里、騰訊的排名第三的網際網路公司，投資者最擔心的還是其未來盈利是否具有持續性問題。在美團不斷進行新業務拓展的大背景下，其邊界拓展行為對其“生態”的影響又會有多大呢？

就此，《紅週刊》特邀請蘭慕資產風險控制官周密，某資產管理公司合夥人、研究員李東方，網際網路觀察家尹生共同解讀。周密認為，美團短期內還找不到一個跟騰訊的遊戲或者阿里的金融/雲端計算相似的優質現金牛，其未來的重心是要找到一個盈利能力很強的核心業務，否則會陷入一個叫好不叫座的境地。李東方認為，若美團的餐飲供應鏈和生鮮業務商業模式跑通，並能佔據一定市場份額，應該可以再造一個美團。尹生表示，美團並不是完全靠“流量”的生意，而更接近於連線甚至直接提供不同的服務本身，比如外賣。美團需要做的就是，怎麼讓使用者能基於美團的整個產業豐富性之外獲取額外的價值。

未來重心找到盈利能力強的核心業務

《紅週刊》：今年以來，美團股價持續上漲，最大漲幅超過130%，市值突破6000億港元，成為市值僅次於阿里、騰訊的國內排名第三的網際網路公司。

周密：美團股價持續上漲與其今年以來持續優化的基本面，以及由此帶來的盈利能力提升有直接關係。在美團的幾大業務中，外賣業務的整體市佔率在持續提升，穩坐行業第一的寶座，已經能做到大體盈虧平衡；到店業務是最有壁壘和價值的業務，雖然抽傭水平難以提升，但因廣告營銷開始放量，盈利能力也有進一步提升；酒店業務盈利能力不錯，間夜量已經是行業第一，目前該業務的重心是滲透高星級酒店，未來很有希望成為行業第一；新業務在“減虧”和“輕模式運營”的策略指引下，今年也出現大幅好轉。正是在各項業務盈利能力快速抬升下，使得股價有了快速上漲的動力。

尹生：之前大家一直在懷疑美團的商業模式能不能賺錢，但在過去的幾個季度，美團已經證明它是可以賺錢的，這讓很多對美團產生質疑的投資人慢慢改變了看法，開始對它產生了信心，進而也反映到資本市場上。

《紅週刊》：市場表現證明美團的商業模式得到認可，以美團目前的估值水平看，它還有進一步提升空間嗎？

周密：目前美團的估值是偏低的，這點可從兩個角度去判斷：第一是PS估值，大型網際網路公司還是比較合適用PS來估值的，美團現在4.9，十分成熟的同樣是大型生態型網際網路企業的騰訊為7.8，阿里巴巴為7.6，就此來看，美團是低估的；第二是定性估值，美團的生活服務圈很大，不輸給騰訊的泛娛樂圈和阿里的電商零售圈。當下，美團的市值只有6100億港元，遠不及騰訊和阿里，對於在自己的領域已經有很強的競爭優勢和行業地位的美團而言，不談能否超越騰訊、阿里，要想達到萬億市值還是很有希望的。

李東方：如果簡單地把實物電商和服務電商做個對比：美團截至三季度的年度GTV是6300億，當前市值約760億美元；阿里巴巴中國零售業務截至今年一季度的年度GMV是5.7萬億，當前市值約5200億美元。但是服務電商目前的滲透率較低，增速也更高一些，從這點分析來看，美團當前的估值基本合理。不過，若從長遠角度分析，一旦美團的餐飲供應鏈和生鮮業務商業模式能夠跑通，並且佔據了一定市場份額，則還是可以再造一個美團的。

《紅週刊》：決定美團未來估值走向的核心因素又會是什麼？

周密：決定美團未來估值走向的核心有兩點：第一是業務擴張速度和廣度空間，外賣業務已經趨近上限，進一步提升的空間不大，未來可以利用既有平臺和騎手團隊配送其他品類商品，比如生鮮、水果和藥品等，這一塊的深度挖掘價值還是很大的；到店的可拓展空間最大，生活服務品類仍有很多尚未開發以及開發程度不夠的；酒店業務在跟攜程激烈競爭中成長，美團有優勢，我估計64開是極限；新業務目前都還在探索中，不管是2b的餐飲供應鏈、2c的買菜，還是打車、單車業務，都有眾多玩家在參與。總的來說，外賣的深度、到店酒旅的廣度都有不錯的拓展空間。

另外一點是盈利能力。目前美團的幾大業務總體來說盈利空間不大,餐飲本身是一個薄利行業，外賣業務議價能力弱，需要持續補貼騎手成本，商戶端抽傭水平漸趨瓶頸，能維持大體盈虧平衡已屬不易；到店業務抽傭水平也到瓶頸，廣告營銷業務有天然輻射範圍限制，空間也不大；酒店業務目前還在跟行業老大激烈戰鬥中，遠未到收穫成果的時刻；新業務都是需要持續投入的業務，且偏線下業務，投入資源重，短期內看不到盈利可能。因此綜合來看，未來美團的重心就是要找到一個盈利能力很強的核心業務，否則就會陷入明明業務很強，但就是不怎麼賺錢，處於叫好不叫座的境地。

外賣和新業務仍有提升空間

《紅週刊》：財報顯示，美團從二季度開始就控制騎手成本，縮減僱員開支，減少使用者獎勵，這個變化被看成是其餐飲外賣業務從2019年二季度毛利大升的重要原因。

周密：外賣業務的盈利能力的逐步提升，主要是因為在收入端的佣金率提高、線上營銷放量提升變現率和毛利率；成本端則是規模效應和持續的重金投入建設智慧排程系統降低成本大頭——騎手成本（佔收入比72%），以及進入存量提頻階段後，不再需要大規模補貼獲取新使用者，獲客成本持續降低，重心轉向消費頻次提升。對美團來說，外賣業務盈利能力一般，毛利率將長期維持在25%以下，大體能實現盈虧平衡，也不排除個別季度再次虧損的可能性。不過不用過於擔心，外賣的核心作用是在引流上，是公司的流量基本盤，戰略意義大於財務價值，盈利能力低不用過於在意。

李東方：目前來看，騎手的配送成本再加上代理商的費用和利潤，遠遠超過使用者支付的配送費用，需要商家支付的佣金來彌補。這種情況下，美團外賣業務毛利率提升的確不容易。長期來看，雖然勞動力成本上升是確定的，對騎手管理的規範化也會一次性提升外賣業務的銷售成本，但是隨著使用者對餐飲和其他品類外賣的接受度越來越高，外賣單量仍會持續上升，規模經濟仍會繼續發揮作用，這意味著美團外賣業務的毛利率仍有提升空間。

《紅週刊》：美團盈利能力二三季度出現大幅好轉，與其新業務毛利潤的盈利幅度進一步拉大有關係嗎？

周密：美團的盈利能力在二三季度出現大幅好轉，確實有很大一部分是新業務的減虧策略所貢獻的。今年以來，美團大幅調整了對待新業務的經營策略，減虧、以輕資產運營，這是在吃過虧後總結出來的經驗，美團大概率在未來將維持這一策略，也就是說，像過往那樣大規模虧損的情況，幾乎不會重現了，哪怕某個新業務出現了小幅度的虧損，也應該以積極的態度對待，這是發掘下一個現金牛所必須付出的“代價”。

對於美團來說，未來有兩條路可走：一是發展出一個盈利能力強的核心業務，比如阿里巴巴的螞蟻金服或者騰訊的遊戲業務，我比較看好酒店業務；二是像亞馬遜一樣走現金流為王的運營策略，忽視利潤，把源源不斷的現金流投入到業務拓展和競爭壁壘構建中，也不失為一個上策。

《紅週刊》：在美團營收構成中，到店、酒店及旅遊業務的營收佔比為22.5%，毛利率則高達89%。在競爭激烈的到店、酒店及旅遊業務市場，美團的優勢和劣勢分別是什麼？

周密：到店業務競爭不算激烈，福斯點評可以說已經是壟斷性質的行業地位了，只有口碑能稍作抵抗，但整體實力相去甚遠。到店業務唯一有點瑕疵的地方只有盈利能力，作為美團最有價值壁壘最高的業務，盈利能力也一般，抽傭水平註定了不會太高，而廣告營銷水平受制於天然的地域空間輻射範圍限制，也不會特別突出。

酒店預訂行業主要是美團和攜程系在競爭，美團大本營在低星酒店，而攜程系在高星酒店。美團正在發力攻打高星酒店領域，這方面美團有兩大優勢：一是流量優勢，二是在開發酒店衍生業務即餐飲/娛樂/溫泉等方面，以“吃喝玩樂”業務起家、擅長經營本地化生活服務的美團明顯更有優勢。劣勢方面，目前美團在高星酒店的認可度不及攜程系。但在美團擁有龐大流量基礎、更強的賦能手段以及慢慢積累起來的經驗聲譽下，已有大量高星酒店開始與美團合作，或正考慮合作。

李東方：一個顯性的競爭優勢是，在餐飲這個最高頻的本地生活需求領域基本覆蓋了全部商家，也積累了最多的使用者評價資訊。另外一點隱性的競爭優勢其實是公司文化，作為平臺如果始終能堅持且踐行“使用者第一，商家第二”的價值觀，做好商家和消費者的連線，讓商家提高效率，讓消費者獲得實惠，應該會無往而不利。

不足之處在於，美團現在仍多線作戰，涉足的細分領域眾多，較多領域已有佔據先發優勢的競爭對手，如果競爭對手不犯錯，想攻破也較難。

美團的邊界暫時看不到

《紅週刊》：對於目前成熟的外賣市場，流量紅利已無多大空間，平臺競爭進入存量時代。這種情況下，美團所依賴的“流量”生意該如何破局？

周密：對於美團來說，進入存量時代後，重心可以轉向提高消費頻率層面，比如增加配送商品類別，這是外賣業務下一階段的重點工作。另外，到店業務的流量可開發空間還很大，目前主要還在餐飲類別，未來會持續切入餐飲之外的其他垂直生活服務品類，如健身、家政、招聘、醫美等。

尹生：美團並不是完全靠“流量”的生意，而更接近於連線甚至直接提供不同的服務本身，比如外賣。對於美團來說，只要它本地生活服務第一入口的印象形成並持續，接下來美團需要做的就是，當更多的使用者需要它的服務時，它能夠到達，當然這需要不停地把更多的新使用者吸引過來，並留下來，這也是未來部分潛力的來源。長遠看，可能使用者層面的運營和創新將變得更重要，如類似會員制的方式，這麼多使用者，怎麼讓使用者能夠基於美團整個產業豐富性之外獲取額外的、差異化的價值，有很大潛力可挖。又比如從使用者決策環節的介入，繼續扮演使用者生活方式引領者的角色，也能提供差異化優勢的來源。

《紅週刊》：對於一家企業來說，發展到一定階段後會面臨業務邊界問題，對於美團來說，它的“邊界”在哪？

周密：美團的邊界暫時看不到。美團的戰略是圍繞生活服務——也就是吃喝玩樂各個層面來開展業務的，即使目前公司規模已經很龐大，涉及的業務線條也繁多，但仍有眾多生活服務品類尚未涉及。美團有完善的技術、人力等基礎設施，也有豐富的經驗，是有能力持續做大的。另外，美團現在的業務基本是集中在2C端，未來美團的重要戰略之一，就是向2B端滲透。對於美團來說，2C端擴充品類 2B端開發建設生態型賦能體系是下一階段美團的重要擴張戰略，而在這一戰略指引下，美團的業務邊界暫時還看不到。

李東方：美團的口號是“讓大家吃得更好，生活得更好”。“餐飲、酒店、旅遊”這些美團已經做了，未來“本地娛樂、醫美、親子活動”等這些使用者本地生活的各個細分領域它都會接進來，但是每個領域的參與程度肯定是不同的，首選肯定只是做資訊匹配服務。

不過也不排除美團看到某個細分領域的效率較低，會進入這些行業的內部管理、供應鏈和人才培養，例如最近成立的美團大學的願景就是成為生活服務業數字化人才的大本營。這些事情難度肯定是很大的，但是如果真能做到，整個生態將會非常堅實。

(本文發表於11月30日《紅週刊》)