在上一篇文章中聊了“管理”和“商業模式”相關的問題，今天接著聊企業的“組織能力”。

首先，要問自己的一個問題是：我的企業如何才能在做大的過程中不會由於人員增多、內耗加劇而失去活力，最終可以長成一棵從參天大樹？

這個話題實在太大，我來替換成一個數學問題：

假如公司內每個層級的效率傳遞是0.7 (也就是上級佈置任務，下級完成度是70%），那麼如果公司有4個層級，則從CEO到基層員工，其“執行率”是多少？

稍微敲敲計算器，呵呵，0.24。

也就是說，公司CEO指定一個戰略/戰術，到最後只能實現四分之一。

那假如每個層級的傳遞效率是1.2呢（也就是下級總能超過預期20%來完成上級的任務），那麼4個層級傳遞後，落地“執行率”約2.1；也就是說實際做出來的效果是最初公司CEO期望值的兩倍有餘。

嗯，所以組織管理問題，就可以還原為兩個獨立的元素：

1.執行力

2.超預期力

先談執行力。執行力是保證實現效率傳遞100%的部分。

最極端的典型是軍隊，尤其是咱們的解放軍，令行禁止，指哪打哪，說攻哪個山頭就一定拿下哪個山頭，一點含糊都沒有。

在企業裡，最典型的就是華為，和軍隊一樣的戰鬥力，只要戰略戰術佈置到位，你就不用擔心它能不能被堅決的執行到位。

但是，在絕大多數企業裡，執行力依然會是很大的困擾。

這裡面也有很多細節因素，例如員工的基礎素質，企業文化的強硬程度，企業願景的向心力等等。

但說到底，人是根本，如在上一篇文章中提到的，你需要的員工是那些有好奇心，有探索欲，熱愛生活的人。

此外，如果你招到了不合適的人，應當快速的進行淘汰，因為時間才是最終的資產，一秒鐘也浪費不起。

這裡面提個小經驗：在新人入職的 頭2個月裡面，應當細化到每週來做當週的表現評分，然後爭取在6周（1.5個月）之內完成一個最終評定。是走是留，根據這6周的分數量化決定。

再說說“超預期力”。

一個組織就是實現了100%的執行，也無法實現“人越多越有活力”的理想情況。

從這個角度出發，可以先制定一個“反向策略”，就是絕對不能招“白兔型”員工，尤其是在管理崗位上。

由於白兔型員工自己的能力不足，他們就很喜歡去招那些能力不如自己的人，這樣能襯托自己還是有一定能力的。

於是企業就成了兔子窩，一個一個都是小白兔，看著勤奮，毫無產出。

再把這件事反過來看，就可以得到一個“正向策略”，要儘量物色“韓信”似的人物。所謂“韓信點兵，多多益善”。

由於這樣的管理者對自己有足夠高的自信，所以他會去招募更強的員工，因為他“降得住”。

承接前面說的，創業企業可能並不容易直接招到韓信，但在自己培養員工時，可以注意那些具備韓信潛質的員工，給他們更多的機會，更多的挑戰，更多的磨練，並且給他們更好的待遇。

畢竟，韓信即便天縱英才，這才能也是在一場一場的硬仗中打出來的。

紙上談兵，只能是趙括。