網上資料說，三隻松鼠上市當天市值突破124億元，成為網際網路上市值最高的電商品牌。

三隻松鼠的創始人章燎源說：我是一個控制慾很強的人，而投資人徐新也這樣評價。

投資人李豐說：章燎原非常厲害的地方，就是拉著一群平均水平是 B 的人，搞出了一件 A 的事。

一、創始人對公司的控制

1.三隻松鼠的股權設計

下面是三隻松鼠招股說明書申報稿顯示的股權架構

三隻松鼠的股權結構比較常規，並沒做特別的設計：

1. 上市前章燎源個人控制公司48.34%的股份，其餘51.66%的股份由三家投資人持股或控制。

2. 本次申請發行股份佔比10%，如發行成功，則章燎源控制公司43.51%的股份，仍為公司控股股東、實際控制人。

3. 公司創業初期有5名初創團隊成員，但團隊均不持股，公司只有章燎源1名股東。

4. 公司經過多輪融資，直至2015年底開始進行上市前的股改，也無其他團隊成員持股，章燎源一直是公司的控股股東和實際控制人。

5. 直至2016年12月公司將要申請上市，才成立員工持股平臺，員工持股平臺仍為章燎源控制。

6. 這家將要上市的公司，至今也沒有一般意義上的事業合夥人，只有控制慾很強的創始人。

2 .通過洗腦而控制員工

章燎原說：創業初期尋找的團隊不一定是最優秀的人，因為優秀的人會有更好的去處。我的創始團隊就是做廚師的發小鼠大瘋，在詹氏做客服的鼠阿M，開過淘寶網店的鼠小瘋，當時需要工作的鼠小Q，還有處處顯得桀驁不馴的鼠小弟，五個人就是比“垃圾”稍微好一點的。

章燎源洗腦名言

章燎源自稱松鼠老爹，他把松鼠學院改成松鼠洗腦院，他說，別人都有什麼長江商學院，我們也幹不過他們，洗腦是全球最大的藍海市場，叫松鼠洗腦院時我們已經是第一了。

章燎源說：三隻松鼠用烏托邦形容我是認同的，最好的信仰就是盲目的相信。我的工牌上寫的是“首席洗腦師兼創始人”，我們公司提倡“相信老爹的相信”，這是一條捷徑。

相信別人的信仰就應該是你的信仰，這是一條捷徑，不要自己再去找了。想找捷徑，自以為很聰明，實際上是在浪費時間。

心靈雞湯太多，年輕人懂的東西太多了最後會掉進洞裡，真正不懂沒關係，最怕懂的全都是錯的。

我相信馬雲，他是能讓我商業變現的偶像。但我的團隊沒必要去相信馬雲，馬雲離他們太遠了，他不能給你100萬，但老爹可以。在三隻松鼠你就應該相信老爹的相信，老爹的信仰就是你的信仰，不要再去驗證這個信仰對不對。資源我們企業有，趨勢我幫你判斷好，你再把堅持、努力、勤奮放進去，它就是一條捷徑。

章燎源洗腦效果

我的初創團隊的五個人就是比“垃圾”稍微好一點,北大、清華的人忽悠不了，但可以忽悠他們。當相信成為信仰後，你說怎麼搞他就怎麼搞，他只會想怎麼做得更好，不會去想該往哪個方向做，效率就提高了。

我敢打包票，我們公司的高管，未來8年內誰出去創業誰死。他們合在一起是一條龍，出去了單幹都沒有用，我們公司很多人出去外面晃盪一兩年又回來了。這個物種是這裡的土壤培養出來的，當他移栽時就只有死。

章燎源的掌控力

章燎源說：我不喜歡搞副Quattroporte文化，扁平化才看得清楚。我現在管12個部門，如果下面變成3個副Quattroporte幹這個事，他們要管戰略的，把我的活幹了，我就被邊緣化了。而副Quattroporte肯定沒有我搞得好，幹嘛花那個錢找副Quattroporte。我是早上睡到自然醒的人，全中國最不忙的CEO就。

當我搞一個部門的時候，從末端崗位插入，一個標點符號，一條線的粗細，一張圖片我都要管，搞得這個部門雞犬不寧。這麼做，一是幫助他們成長，二是他們也害怕，征服他們。

二、三隻松鼠的員工激勵

1.讓員工驚喜的獎勵

章燎原：2014年“雙十一”趕發貨，我指揮大家義無反顧地衝到一線去，沒有說你去發貨我獎勵你多少錢，但是事後我會拿出一大筆錢去獎勵他們。在銷售額破3億後，給創業初期的5個高管一人一輛汽車，之前他們都不知道。

2015章燎原給李豐的公司轉讓股權獲得2000萬元，大部分用於員工福利：

1．400萬元用於繳納個稅。

2. 1127萬元用於打造“有房一族”基金，為入職服務滿3年的員工提供3至16萬元的購房首付款並配套政府安家補助和住房公積金。

3.100萬元用於建立“CEO和家長們的基金”，用於員工保障。

4. 160萬元作為“遲到的獎金”。

5. 213萬元自留，準備購買一套房產改善居住條件，章燎原調侃自己是“最窮的企業家”。

章燎原說：給員工最好的東西，不是你今天承諾給他具體的東西，而是要給員工創造驚喜。你給員工創造驚喜，員工就會給消費者創造更大的驚喜。

2.用股權獎勵員工

前面說過，三隻松鼠早期沒有員工持股，只在股改後準備上市前，於2016年12月成立安徽松果投資管理中心（有限合夥）作為員工持股平臺，員工持股平臺的股東分別是：章燎源、松果一號、松果二號、松果三號、松果四號、松果五號，松果一至五號均為員工持股的有限合夥企業，共有164名員工（含少數員工家屬）間接持股三隻松鼠。

按章燎源一貫的強控制風格，章燎源在松果一至五號員工持股平臺的出資都達到40%-60%的大比例，其實完全可以用小出資控制員工持股平臺，詳見後面說明。

可以說，三隻松鼠沒有股權激勵，章燎源並沒有在奮鬥期用股權去激勵員工努力工作。而是在公司準備上市時，用股權作為對員工的獎勵，讓員工有機會享受公司上市紅利。這種獎勵不只針對員工本人，還包含部分員工家屬。

章燎原：我給他們灌輸夢想，但夢想不能太空洞。談文化一定不能談錢，但是，錢一定是對文化的一種尊重。 有勞有獲，用雙手創未來，這就是我們送只松鼠的核心理念，就是讓員工知道，只要你付出了，我就會給你應得的收穫。

三 、創業與融資

三隻松鼠共進行6輪融資，在公司成立的第一年就獲得IDG兩輪共150萬美元的融資，同一年內兩次融資的估值翻了近5倍。

而此後的多次融資估值並不是一路上漲，看起來更象因人而異，2016年員工平臺入股時的估值差不多是上年融資估值的5折。

1.伴隨三隻松鼠成長的投資人

李豐是跟隨三隻松鼠成長的投資人，其在IDG任職時主導了對三隻松鼠的前四輪融資，離職創業後以更高的估值繼續投資三隻松鼠。

章燎原說：李豐的投資我本來不想要的，但我要支援李豐創業，本打算只要1個億最後投了3個億。正是基於雙方的信任，李豐的峰瑞資本沒有做盡職調查，僅僅是李豐一個電話就搞定了。我接受這次融資，肯定是我個人終生對他的一個承諾，如果一個機構連盡職調查都沒有做就進行投資，這背後是沒有承諾的承諾，做了盡職調查叫共擔風險以法律履行條款，沒做盡職調查叫以心終身履約承諾，這種投資，這也迫使我必須把企業做的更好。

我是個知恩圖報的人，感謝IDG和今日資本在創業中幫我們帶上了發展的正軌，現在李豐又出來創業了，我們有過很好的磨合，所以就有了這次融資。

2.關鍵時刻出現的投資人

今日資本的投資人徐新表示，當時只與章燎源進行了兩面之談，便決定投資剛剛創立半年的網際網路堅果品牌“三隻松鼠”。

在2015年11月雙11前，三隻松鼠因參與天貓雙11活動被京東二選一而被下架，這事經媒體報道引發廣泛關注，京東相關人員後來反覆給章燎原打電話他就是不接，直到今日資本徐新的電話出現。徐新同為“三隻松鼠”和京東投資人，對“三隻松鼠”在京東恢復上架起到關鍵作用。

3.資本是“蜜糖”還是“砒霜”？

三隻松鼠的招股說明書送審稿顯示，公司在引進IDG、今日資本共三家投資人時，簽署的投資協議中存在隨售權、回購權、連帶併購權、優先清算權、反稀釋權、重大事項一票否決權等投資人特殊權利安排。

在2015年12月進行股改準備上市時，簽署了附條件終止上述特殊權利安排的協議，約定：如在2年內申請上市並獲准上市則終止特殊權利安排，否則將恢復投資人的特殊權利安排。

這些特殊權利安排是哈東東？可以看看之前發過的俏江南融資把企業融丟的例子

李豐的峰瑞資本投資時則沒有簽上述特殊權利的安排，是相互信任？還是峰瑞資本影響力不足無法加上這樣的條款？

有句話說：資本只會錦上添花，不會雪中送碳，用好可能是“蜜糖”，用不好可能是“砒霜”。

四、三隻松鼠的成功邏輯

1.章燎原只洗腦不混圈子

章燎原以前工作的公司董事長說，你不要創業，你不會討好官員，不會搞政府關係，不會跟供應商搞關係。

章燎原：我第一天就依法繳稅，做該做的事，我還能成為城市名片，你能把我怎麼樣。

我從來不混外面的圈子，去外面無非是想找捷徑。與其浪費那個時間，還不如在家建個圈子，把洗腦的文化植入員工腦子。

員工說：他不出差不赴宴不分享，唯一的愛好就是跟員工打牌、吹牛、喝酒、釣魚，晚上回去給老婆做飯。

章燎原的交際應酬很少，出差也很少，他認為企業家沒必要每天搞得很忙，業家最重要的就是不要讓自己太忙，“身體上很空閒，思想上很忙碌”才是企業家應該有的生活。

他說：“我要思考使用者和員工的心理，做戰略決策，而不是天天喝酒應酬，解決細枝末節的東西。”

他說：像我這個性格，在過去傳統行業不會是一個成功的創業者，所以特別感恩這個時代。

2 .專注、積累

章燎原說：從20歲到26歲，我什麼生意都做過，都沒有成功。27歲到36歲，我把所有的時間都給了一家企業。這個過程讓我學會了很多東西，然後才在這個平臺上找到網際網路的機會。

當我在研究電子商務挖掘第一桶金的時候，我將“電子商務”四個字從百度的第一頁看到最後一頁，當我覺得要把馬雲作為“馬屁物件”的時候，這麼多年來，馬雲的每一個視訊我都看過，我喜歡重複地去幹一件事情，重複驗證是不是跑偏了。

為什麼那麼多人那麼努力，最後還是一事無成？因為沒有方法，做事情也一樣，十年做很多事情實際上是損耗的，十年只做一件事情是積累倍增的。與其知道那麼多，不如只懂一種說法，這就是成功的捷徑。

五、關於股權設計思考

1 .股權分配與事業合夥人

前幾天著名投資人徐小平在黑馬訓練營的分享，他說：

一家2B的公司，創始人是純科學家，不是市場營銷管理的角色，自己拿著100%的股份。他說在找CEO，可以給他30%的股份，實行不行可以給70%的股份。

徐小平說：找不到，因為你持有100%的股份，地位已經很高。當你已經找到錢，你已經被市場定價了；再去找合夥人，你給他多少都是一種給予、施捨，而不是說兩個人一起定價，一起尋找市場的承認。沒有合夥人、沒有一兩個核心團隊成員，最好不要成立公司，建議：

第一，先找人，再找錢；先有人，再有公司。

第二，分配股權要讓合夥人覺得你和他是利益共同體。

如果老大拿著90%的股份，剩下三四人每人一兩個點，這家公司基本做不大。因為那三四個人的心態不是老二、老三，而只是“小二”、“小三”。他只跟著老大在一起往前走，而不是作為公司的主人。

團隊的最高境界是士為自己者死，不是知己，也不是他人，而是自己。當你的二把手、三把手、你的團隊，把你的事業當成他的事業，把你的身家性命當做他的身家性命，這個團隊就會成為戰無不勝的鐵軍，任何利益、任何誘惑都打不垮、任何威脅都無法撼動的團隊。

徐小平的話看起來很有道理，卻與很多股權專家說創始人要絕對控股相矛盾哦。

而三隻松鼠的成功擺在眼前，一個創始人控制而沒有合夥人的企業，成許多電商爭相學習的對像，該如何理解？

2.關於公司的控制權

1. 員工持股平臺出資3750萬元佔三只松鼠1.96%的股份，這3750萬元裡章燎原個人投入2106萬元，佔比達到56%。

2. 章燎原作為兩級員工持股平臺的普通合夥人，原本只需出資1%以下就能控制員工持股平臺，多餘的錢可以直接投資到三隻松鼠增加持股比例以增強公司的控制權。

比如馬雲投入約0.25%的資金，通過控制員工持股平臺而控制螞蟻金服76.4%的股份（可看前面發的文章）。章燎原雖把馬雲當偶像，但沒學習馬雲利用員工持股平臺控制公司的方法。

好的股權設計，也是可以用小錢翹動大資本的。

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