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靈獸按

匯寧採取“農村包圍城市”的戰略,從福清起家並立穩腳跟,再向福州、平潭、海口等城市的中心地帶“邁進”。

作者/靈獸 十里 ID/lingshouke

“100家門店是便利店的質變時刻,意味著已探索出規模化的發展路徑,要堅持以前臺定後臺,突破100家之後的擴張邏輯是,通過搭建後臺供應鏈系統,搶佔市場。”

說這話時,俞曉耀的臉上充滿了篤定的神情。

他創立的匯寧便利店,已經迎來了第20個年頭,深耕細作陸續完成20家、60家、100家以及200家的發展節點迭代,採取“農村包圍城市”的作戰策略,先從便利店“匱乏”的福建省縣級市福清立穩腳跟,再向福州、平潭、海口等城市的中心地帶“邁進”。

近些年,匯寧便利店每年都在以30%的速度擴張,不斷的壟斷當地便利店市場。而擁有的300多家門店都採用直營的模式,平均 60平方米的門店單日銷售四五千元,這在一個縣級市也是非常不錯的成績,也讓很多業內人士對它充滿好奇。

俞曉耀告訴《靈獸》,好商業模式的祕訣是圍繞使用者,小而美的便利店核心價值在於快體驗。

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從0到1,從前臺到後臺

2000年,匯寧便利店第一家門店在福清開業。

彼時,福清的便利店市場堪稱藍海一片。俞曉耀不僅是福清便利店的開創者,也是當地零售業的代表人物。

創立匯寧便利店之前,已根植於福清當地的零售業多年。俞曉耀向《靈獸》回憶,1997年2月,便開出了以開放式貨架的模式進行商品售賣的零售業態,兩年後,又陸續開出5家。

儘管前期開出的門店數量並不多,但400-2000平方米之間的不等面積,意味著匯寧當時在並行探索多業態,背後則是對品牌定位的模糊。直到看到綜合類大賣場的興起和7-11在深圳開出首店的盛況,俞曉耀意識到轉型方向無非是大業態和小業態兩種。

隨後又經過多國的實地探訪以及對福清城市人口及消費特徵的調查,俞曉耀最終將轉型重點放在了小而美的便利店業態上。

俞曉耀回憶,在當時並沒有連鎖的概念,只是在每一條街上都開了一家便利店。而在開到5家門店時,受限於點位和經營狀況的因素,按下了暫停鍵,將重點放在單店模型的打磨上。

更具體一些是,俞曉耀思考的是便利店該如何盈利。

因曾有創立中型超市的經驗,讓他對倉儲供應鏈的搭建格外看重。而反觀90年代的中國零售業,還是多由供應商送貨到店,但俞曉耀卻設定了匯寧便利店的倉儲空間,欲實行總倉自配。

這樣伴隨著店面的擴張,密度的增大,總倉自配模式才能夠消化商品的吞吐能力,以前臺店量定後臺,保證門店貨品時效性的同時,也為供應商省了不少事兒。也正是這一步,為匯寧便利店擴張和盈利埋下了重要的伏筆。

與此同時,福清也湧現更多的便利店品牌,讓匯寧也真正開啟了擴張的道路。

2012年直營門店突破30家,2016年突破100家,匯寧便利店逐漸走上規範化、連鎖化管理經營之路。在此期間,匯寧的倉儲供應鏈也從200平方米的倉儲室,擴大到當下6000平方米的倉儲基地,能夠滿足500家便利店的供應,期間歷經了四次迭代。

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如何盈利

“80%以上的門店是24小時營業,晚間8點-12點是高峰期,達到一天營業額的40%。” 俞曉耀稱。

在不少連鎖便利店受迫於人力成本壓力和氣候因素,“取消24小時營業”的現狀下,“夜經濟”反而成為拉動匯寧便利店營收的重要場景,這是在面臨轉型之時,俞曉耀對是否該完全複製7-11模式的取捨之道。

因為日式便利店以鮮食為重點的盈利品類和24小時營業這兩大要素,在千禧時代進擊中國零售業。

俞曉耀通過調研後發現,福清的供應鏈體系和當地的飲食習慣,無法靠鮮食撐起利潤空間,但24小時的營業時間卻可以借鑑,填補福清其他購物場景空白點的經營賣點。

以“夜經濟”作為突破口,主要出於對福清的人口特點和生活節奏的考慮。

閩南地區是典型的“僑鄉”,以海外生活背景的居民佔據大多數,他們已經在國外建立起了在便利店消費的習慣。

而在零售業摸爬滾打近20年的俞曉耀,始終認為,好商業模式的祕訣是圍繞使用者,“便利店之間並沒有太多差別,無非是商品、體驗和裝修程度之差。”俞曉耀稱,將匯寧便利店的標籤更加年輕化,鎖定比較精準的群體,在商品結構上也更廣泛。

確定“人”的定位後,俞曉耀在“貨”的方面也親力親為。

到一線城市或附近地區進行選品,也會參考尼爾森提供的各個品類資料,看到好的商品後,進行全國開發,在確認好商品後推動區域經銷商去和品牌商精準對接,以一種倒逼機制培養經銷商匹配自身需求,這是因為受限於福清縣級地區,仍未被一些網紅或新品牌注意到。

另外,俞曉耀更是將“貨”的選擇權交由門店,不要求採購部門承擔所有的選品工作。這樣操作既避免了採購集權,也為總部了解一線顧客需求打開了視窗。

俞曉耀介紹,匯寧便利店的SKU數量擁有2300支,根據不同的商圈,毛利20%-30%之間。

在走訪匯寧便利店時《靈獸》注意到,其門店的經營面積大約在60平方米左右,常規標品類商品居多,而在社群店內充斥著大包裝的油、面等以及讀書房、代駕、便民維修站等不少免費的增值服務。

匯寧便利店還將每週三定為會員日,在當天除了菸酒品類和特價商品之外,第二件全部半價,相當於將前臺毛利讓給消費者。但由於便利店場景的特殊性,即便每週都有會員日,也對平日銷售影響並不大。

據悉,匯寧便利店目前電子會員數超過10萬。而匯寧便利店通過這些免費的增值服務,大幅度提高了門店的體驗和粘性。

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實行合夥人激勵機制

伴隨著匯寧便利店的快速直營擴張,“人”成為最能發揮主動性的關鍵力量,而如何才能凝聚團隊的力量確保高效運轉,又如何激勵前、中、後臺的員工,俞曉耀和團隊在這條路上探索了很久。

《靈獸》了解到,匯寧便利店根據門店、採購、運營、資訊科技乃至行政財務等部門,都設定了相應的分配機制,每個部門都有獨立的利潤中心,設定詳細的分紅指標。

進一步舉例說明,在營運中,門店需要向物流交配送費,反過來門店向總部交管理費,公司將根據部門設定利潤值,再將全部流動費用看作增量,這樣對於無法創收的後臺部門,起到推動作用。

俞曉耀稱,前臺的業績增長取決於後臺的支援,匯寧便利店每年基本有10%的淨利潤被分紅分掉,一旦員工業績超過該標準、便會拿出增量部分的30%-40%給員工分紅。

而獲得增量的分紅權益也呈現階梯式,當前臺員工積累一定經驗和財富後,公司給予開放門店的持股權,如果員工參與開店,即可根據參股的方式獲得一定比例的分成。而如果將獨立門店經營好後,員工也可接手事業部,成為事業部合夥人。

當然,匯寧便利店也為員工盡全力創造更好的發展平臺,為中低層員工提供商學院的培訓機會,聘用外教教學,在內部商學院的實踐和理論考試,都為接下來的晉升奠定基礎。

俞曉耀向《靈獸》強調,因匯寧便利店採用全直營模式,發展內部合夥人,即成為增強門店總部粘性、規範管理並且提升擴張速度的重要途徑。

4

再一次質變

今年,匯寧便利店的直營門店數達到300家,集團人數突破1000人,在俞曉耀的規劃中,一直將這個節點看作再一次質變。

300家門店之前,主要集中在福建及周邊的縣級城市深耕,現在單店盈利模型已經成熟,加之相對完善的供應鏈體系和人才管理,為其建立了良好的盈利能力,接下來,匯寧便利店開啟了向外省市擴張之路。

對於向外擴張的規劃中,俞曉耀依舊將後臺能力作為重中之重,而尚未在區域形成連鎖便利店的地區是首選。

今年10月,匯寧便利店海口店開業,俞曉耀預計在年底將開到30家,明年開到100家。開業以來,60平方米的海口店日銷售達到3000元左右,俞曉耀預計在煙證下來之後,銷售業績還有會不少的提升。

之所以將海口選擇外省的第一站,是出於海南尚未有系統規範性便利店的考量,而海口的氣候條件也是做好便利店經營的重要影響因素。

但對於擴張難度,俞曉耀也心知肚明,畢竟一路走來,匯寧便利店在每個發展節點都需要匹配不同的中臺及後臺規模,這其中包括團隊、物流配送中心、資訊化建設,而門店每增加一個幾何倍數,對物流、人才和管理系統的要求也會相應提高几倍。

儘管如此,俞曉耀也充滿信心,因為在他的規劃中,在搶佔市場時,允許一定數量門店預虧經營。

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