今年，是藍科成立20週年。這意味著公司早就脫離了需要輔助的青澀時期，但是藍科仍然不斷經歷著成長的陣痛。我們對藍科創始人兼營運長OliverSchmitz和藍科全球財務、法律&IT部主管CARSTENGERGER進行了深入交談，看看他們眼中的增長意味著什麼，以及成長過程中最大的挑戰是什麼？

圖片從左至右：OLIVERSCHMITZ（營運長）和CARSTENGERGER（藍科全球財務、法律&IT部主管）

OLIVER，你既是藍科創始人又是執行董事會成員。你怎麼看待藍科的增長？

Oliver：不得不說，時間過得真快啊！對過去，我總是懷有一種深深的敬畏感和自豪感。在過去的10年裡，我們的年平均增長率超過了30%。我們的團隊出色的完成了工作任務。值得驕傲的是，我們的增長是真正通過自身業務的發展而獲得的，並不是單純的通過企業併購得來的。

你認為這個增長是大環境使然還是商業戰略得當？

Oliver：我認為兩者都有，既有內因也有外因。一家企業只有在正確的戰略部署下才能獲得持續增長。當然，大環境也會促進增長。以藍科為例，藍科在德國本土是個優秀的產品，我們的國際業務客戶希望在全球範圍內使用我們的產品，這就相應地促使我們不得不打造全球通用的產品體系。所以從一開始我們的商業戰略就不僅僅是打造服務於德國本土企業的產品，而是著眼於打造適用於全球使用者的優秀產品——並且相應的我們所有的企業運作、市場開發、營銷策略都是圍繞這一目標展開的。

有沒有想過有一天可能會不增長了？

Oliver：增長停滯當然也有可能。但我認為在藍科這是不可能發生的。增長停滯的根本原因是市場規模萎縮或需求減少，但這隻會影響暫時性增速，不會影響中長期的成長。雖然當前市場有一些去全球化的現象，但長期來看，我認為全球化是不可逆轉的時代趨勢。而經濟的增長一定會受益於全球化這一趨勢。對於藍科來說，我們不可能只侷限於德國本土市場，因為我們的客戶都是globalplayers，客戶希望他們的解決方案供應商也是globalplayers。

Carsten：我認為這不是想不想增長，而是要以正確的方式增長。不以犧牲品質為代價，片面的追求增長速度——這才是我們一直以來的核心理念。試想，當你有了一個優質的產品，你怎麼可能不獲得增長呢？客戶無法拒絕一個好的產品。

俗話說：你不是在成長的路上就是在死亡的路上（不進則退）

Oliver：這有點誇張，但確實有一定的道理。增長意味著獲得新的客戶，開拓新的市場，推出新的產品。至少三者具其一。當你看到一家公司在一個成熟的市場，還能不斷地獲取新客戶，優化並推出新產品時，你就知道這家公司仍具有創新精神，並沒有不思進取“吃老本”。失去了創新精神的企業是絕不可能獲得長期成功的。

Carsten：從長遠來看，這當然是正確的。我認為事情應該是這樣的：要麼你在進一步發展，要麼你正在一步步走向死亡。你可以看到，在上屆世界盃期間，德國隊沒有取得任何進步，沒有任何成長。因為他們沒有飢餓感。如果一個人失去飢餓感，肯定會退步，他只會重複著之前一直在做的事情，最終德國隊止步於小組賽。

成長過程中最大的阻力是什麼？

Oliver：補充一點，人員因素也很重要。尤其是像藍科這樣一家公司，時至今日，團隊中仍有大量從公司初創時期就加入藍科並一直工作到現在的員工。讓這些老員工和後來加入公司的新員工一起參與到藍科發展的程序中也是非常重要的。對於半途加入到藍科的員工來說，他們往往很難理解藍科是因何而生？藍科的使命是什麼？由於藍科員工數量龐大，在某種程度上，每個員工都不可能互相認識，導致了像小公司那樣的員工之間的直接交流也越來越少。這就要求藍科有一套成熟的制度和流程，讓新員工更快的融入進來。

其他阻力，尤其是在國際擴張的過程中，有的屬於天然壁壘，如語言問題、地理位置問題、時區問題和公共假期問題，以及由於文化差異導致的誤解。例如，當直來直去的德國式溝通習慣遇到相對間接委婉的中國式溝通時產生的差異；再比如，特別強調計劃性的德式風格遇到“just-do-it”的美式風格之間的差異。當市場營銷方面遇到這些問題時，我們和各國的總經理進行了大量熱烈的討論（笑）。

Carsten：是的，我也認為讓老員工如何適應不斷地變革是一件非常重要的事情。否則，他們的想法會一直停留在過去。他們會認為：為什麼我們需要新的規則？為什麼我們要改變工作時間？為什麼我們要適應新的IT規範？沒有這些，我們過去也都很順利呀？相反地，向新同事傳達藍科的核心價值觀是非常重要的，例如：如何融入藍科這個大家庭？藍科的組織架構非常扁平化，管理也很簡單，我們要傳遞這樣一種精神：在藍科的每一位員工都很重要，我們不會忽視每一位員工。藍科的文化確實與眾不同，我們在這裡做的每件事都充滿著樂趣。

除了讓員工積極參與之外，你認為在我們現在所處的階段，還有哪些比較重要的因素呢？

Oliver：我們必須進一步完善我們的組織架構、持續優化我們的工作流程和日常分工。這是實現我們在全球範圍內可複製發展的唯一途徑。如何保障全球各分子公司的決策靈活度，哪些事情由總部決定？哪些事情由各國分子公司自己決定？原則上來說，德國AG擁有“雙重角色”，它既有德國本土的區域性公司角色，同時又擁有全球總部的身份。

Carsten：現在重要的是為未來的增長奠定基礎，建立一個未來五到十年仍行之有效的管理體系。這聽起來微不足道，以藍科為例，如果之前藍科沒有建立一個可以高速運轉的自動化資訊系統，現在很多工作都無法開展。如果我們現在的管理體系是錯誤的，接下來幾年將會面臨更大的問題。

那麼如何避免成長危機呢？

Oliver：孤島思維——摒棄自掃門前雪的個人“小圈子”思想！我不是Facebook的粉絲，但是他們的座右銘我是非常認可的：“NothingatFacebookissomebodyelse’sproblem（臉書之事，人人有責）。”如果他們真的是在實踐自己的理念，那麼它確實是偉大的。我認為這也是藍科的發展方向。藍科作為一個整體，每一天都要服務於我們的客戶。而孤島思維將阻礙這一目標達成。這個問題可能發生在公司的各個層面：例如部門間、國家間，區域公司與總部間……其導致的結果是員工對藍科這家公司的認同度降低，最終也會影響到我們的創新能力。這是個緩慢又悄無聲息的過程，所以儘早消除孤島思維是非常重要的。

Carsten：是的，絕對不能目光狹隘，不要只從自己的某一部門或某一國家層面考慮問題，避免思維僵化。其中的挑戰在於不斷重塑自我，嘗試新事物，並時刻牢記我們所做的每一個決定都會影響到海外的同事。我們不能再以“我們是一家德國公司，有德國的做事方法”來處理問題。

藍科最近在西班牙馬德里開設了一家新的子公司。為什麼選擇西班牙馬德里？藍科未來還對哪些市場感興趣？

Oliver：西班牙本身是一個非常令人興奮的市場，它現在正處於經濟增長期。同時，因為語言的關係，它也是進入中美洲和南美洲市場的一個非常重要的跳板。除此之外，我們還有許多其他感興趣的市場，包括南韓、日本、澳洲和中東在內的老牌市場。此外，我們也在密切注視許多新興市場。世界上大約有200個國家，而我們目前只在11個國家開設了分子公司，所以還有很多工作要做……(笑）

藍科德國人力資源全球主管ElenaAubell特別談到藍科“以人為本“的員工管理理念：我們把員工放在與客戶和合作夥伴同等的位置。特別是藍科在過去幾年飛速發展時，吸引人才並將這種增長背後的意義和價值傳授給員工是一件非常重要的事情。但是，如果你想真正懂得其中的意義，你就必須相信並按照以人為本的理念來執行——而這隻有通過決策透明化和激勵制度才能實現：如果一個員工不知道公司的發展方向？不知道公司的“願景和使命”？不知道為什麼我是公司重要的組成部分？那要讓員工有激情和有動力的為公司創造價值就很難了。這就是為什麼我們非常重視與眾多員工共同制定我們的短期和長期目標，然後在我們各項活動中宣貫這些路線方針，以及讓員工明白任務安排的原因。