擁有荷蘭商學院MBA學位的張智強是業內為數不多“科班出身”的零售人，他往往能以國際視野對中國零售業的一些現象做出獨立、客觀的評價。甚至有些時候，張智強的一些看法與業內主流觀點大相徑庭，但他依然直言不諱，直擊問題核心。

比如，對於這兩年零售業流行的商品直採，張智強認為這裡面有很大的“坑”，繞開中間商到上游尋找商品資源是不科學的；再比如，很多零售商都在學習香江百貨，但張智強認為，香江百貨有自身的特殊性和基因上的不可複合型，不建議企業跟風去學習。

行業經歷了“新零售”的虛假繁榮和創新浪潮之後，進入了當前的迷茫期，盲目跟風，無腦借鑑，成為零售業新的隱患。在這樣的背景下，我們更應該聽取一些獨立的觀點。

直採有“坑”

張智強：零售企業在做直採的時候，主要是從這兩個方面去考慮，一是用現金進貨，他們認為用現金進貨更便宜；二是跨過中間商，直接到廠家去，他們認為跨過中間商直接到廠家去，利潤更高。這兩種思路都是錯的，實際上這個賬不應該這麼算。

用現金去買貨，單獨計算毛利率能達到30%甚至50%，看上去利潤的確很可觀。但實際上還要算積壓在手裡的貨，再加上財務風險，可能就不划算了。可是很多企業就卡在這裡，即使知道直採會導致一些問題，仍然被高毛利吸引，陷在直採的怪圈裡出不來。

張智強：業內所謂的直採，有標品和生鮮之分，問題各不相同。先說標品，一是不能持續供貨。好銷的商品斷貨現象非常嚴重。我在好幾個企業都看到這種現象，採購找到了一個單品，賣得很好，可是下次再訂貨就出現斷貨，或者時間間隔的很久才能有貨，這導致門店裡缺貨會很嚴重。二是不好銷的商品產生積壓。進回來的商品，看起來很高檔，一旦顧客不接受，賣又賣不動，扔又不捨得，這就造成積壓。這兩種情況非常普遍。

張智強：生鮮商品的直採也行不通。目前國內的零售企業都面臨著一個課題，就是生鮮產品的標準化，這個過程是一定要有中間商參與的。中間商的價值在於銜接兩端，一端直接跟農民或合作社打交道，按照整塊地的產出收購，另一端跟超市打交道，從整塊地的產品中，按超市的標準挑選出規格整齊劃一的標準化農產品，交付給超市企業，剩下規格不整齊的農產品交給餐飲或菜市場等渠道，並通過產區轉換或訂單種植等方式保證對超市的持續供貨。

張智強：產品的供貨價格不是評價供應商的唯一條件，評價一個供應商，除了價格之外，還應該包括持續供貨能力，訂單反應速度，售後服務等。

我們設想這樣一個場景，讓一箇中間商專心致志經營土豆。全中國的土豆季節性的地域轉移，他比超市採購要知道得更清楚，他有辦法能讓超市裡土豆一年四季都有很高的品質保障，從不斷貨。這件事情非常有價值。超市裡賣的SKU數動輒數千，甚至上萬，讓採購人員把每一個產品有的所有資訊都了解清楚，這不現實。而做中間買賣的這種人，他們有這種優勢。歐美國家的零售行業，生意都是這麼運轉的。

張智強：香江百貨商品直採的比例很高，直採的歷史也歷史長，經驗非常豐富。它創立之初，由珠海一家企業供貨，類似特許加盟。當這家企業停止給香江百貨供貨以後，香江百貨就到廣東持續的去拿貨，從而倒逼自己進化出直採的基因。

也就是說，香江百貨今天的直採規模也是一點一點地積累起來的，並非一開始就做到今天我們看到的結果。在摸索前行的二十多年的過程中，他們不斷學習，總結經驗，能夠有效避開別人看到的風險。他們對衡陽地區的消費者有充分了解，消費者對他們也有充分的信任。這些都是其他企業很難做到的。

生鮮傳奇的直採是另一種情況。他們從無到有，在很短的時間裡從創業到探索出自己的獨特模式，難以一下子說服足夠多的供應商跟自己緊密合作，這種情況下，現金直採，是一種很自然的應對措施。我相信隨著規模的不斷擴大，生鮮傳奇也會逐漸改變這種原始的方法的。

去中間商不科學

張智強：這要從兩方面說起。首先，零售企業在商品源頭上下功夫是對的，其次，源頭上下功夫不等於現金低價買貨。

就說零售企業在源頭上下功夫這件事。當一個零售企業有了很好的品類管理做基礎，確定了要給自己的顧客提供的商品範圍以後，首先要從就近的或熟悉的供應商找到供貨方案。當然，這些方案可能會存在一些不足，但這是解決問題的第一步，要先走起來。當生意做起來了，所選擇的商品確定有銷路了以後，零售企業就可以花時間跟自己的供應商一起探討，或者叫談判，進一步優化包括價格在內的商品採購條件。這個過程中，對源頭了解的越深入，談判的主動性就會越強。有的時候也許需要更換中間商，用服務效率更高的替換，但這不是說零售企業要取代供應商，自己承擔中間的所有工作。這是正確的直採方式，國際上的通用說法是sourcing。

張智強：歐美國家有專門做直採很成功的企業，比如美國的TJ Maxx等，但那完全是另外一個行當，有著其獨特的經營手法和技巧，而且他們拿到商品的價格優勢，遠遠高於我們在國內看到的用所謂的“現金直採”得到的價格優惠。

做這種生意的企業商品來源都是工廠的尾貨、清倉或者是退貨等。它的最大的缺點是無法保證持續穩定的供貨，而且一定要付現金採購。但它的優點也很突出，就是價格超級低，一折兩折的商品拿到手都很容易。從業態來講，國外都把他們叫Off-Price Retailing，中文通常叫“甩貨店”，國內有些人把這個行業混淆成折扣店。這種店，比較成功的都是做服裝的，以前也有過做食品的，現在見不到了。

張智強：二者都是採用現金進貨，這一點看一起來一樣，但“甩貨店”對商品週轉的要求極高，管理非常嚴格，必須及時清庫存。同時，這種模式還有一整套嚴密的管理體系。而我們國內超市的同行們，沒有配套的週轉管理，僅僅是被30%的毛利誘惑的走入歧途。另外，很多零售企業誤以為，直採就是去中間商，像廣告裡的那句“沒有中間商賺差價，買家少花錢，賣家多掙錢”，這其實是不對的。

張智強：其實很多情況下，中間商可以做直採，但零售企業自己不能做，或者是不適合做，這是業務特點決定的。完全跨過中間商這個思路過於簡單，零售企業只看到了中間商賺錢了，就要跨過中間商，這個想法是不對的，不專業的。

“術業有專攻”，零售企業最重要的專業本領應該是了解顧客需求，為顧客選對商品，也就是先把品類管理的功夫下夠了。看到供應商賺錢就不舒服，看到供應商賺大家就睡不著覺，這是不對的。

張智強：中間商通常對工廠更了解，它要解決運輸、庫存等一系列問題。中間商會提供一些服務性的工作，比如營銷服務或者是現場服務，這是中間商的附加價值。在零供對接環節，中間商的核心價值一是解決物流，二是持有庫存，庫存是在中間商的庫房裡，而不在零售企業的庫房裡，零售企業會緩一口氣，可以避免缺貨、斷貨。門店保障供應對於零售企業來說至關重要。

張智強：發達國家的主流的零售企業，比如像沃爾瑪、阿爾迪等，不會為了它的毛利去犧牲持續供貨的能力。零售企業必須跟上游供應商有很緊密的合作，好的零售企業，都有能力給自己的供應商一個全年的銷售計劃，供應商去安排它的生產計劃。

我們做一個假設，突然現在批發市場上出了一批貨，比企業現在採購商品的便宜，正經的零售企業通常情況下不會去採購這批貨的，即使它非常便宜。原因是，這一行為會打亂自己的節奏，會破壞供應商的節奏。從而使得整個供應鏈付出的代價太大，喪失上游會對你失去信任。我們國內的零售企業，對這一點不太重視。

學習香江百貨

切勿簡單模仿

張智強：學習香江百貨，要學習他們的管理商品的方法和原則，再結合自己企業和所處市場的特點，而不是簡單的抄襲商品。

香江百貨是一家很了不起的區域企業，是全國零售行業的楷模。他們的團隊經營水平高，學習能力強，堅持牢牢地扎住一個區域市場，深入挖掘當地顧客和市場潛力，把服務水平和商品品質做到極致。他們今天的成就，不是一蹴而就實現的，而是常年堅持努力，一步一步走過來的。我們國內的同行，不管自己的地域市場特點，不顧自己的業態模式，一看到人家的店那麼好，就直接抄香江百貨的商品，是沒有道理的。

張智強：我經常看到這樣的案例：老闆帶著團隊到衡陽，一進香江百貨就立刻被迷住了，看到琳琅滿目的商品，很多是自己店裡沒有的，就挨個記了下來或者直接手機拍照，再派人到廣州、武漢的批發市場打聽進貨價格，發現毛利還不低，於是就讓自己的採購依樣畫葫蘆，直接買回來擺到貨架上。過了一段時間，發現跟香江百貨一樣的商品在自己店裡根本賣不動。

張智強：過去二十多年，我們這個行業一直在不斷進步，從不成熟走向成熟，未來也會這樣。在整個社會的經濟迴圈中，零售企業處在最末端，負責把商品交到顧客手中。一個零售企業最寶貴的經營能力，是保證自己交給顧客的這個商品是他真正需要的，把這一件事情做好，已經非常不容易了。處於零售上游的，工廠是研發製造，農民是耕種和收穫，而眾多處於中間的服務商，在保證商品傳遞到零售企業的過程是專業高效的，零售企業不可能取代這些服務商，這是整個社會經濟有效運轉的基本特徵。所以，零售企業，應該專注於自己有優勢的領域，就是通過經營門店，研究顧客的購物行為，承擔起為顧客選擇商品的工作。為顧客選對商品才是零售企業不可替代的價值。【完】