2019年中國零售業發生了很多大型併購事件，也冒出了很多創新公司，新舊勢力此消彼長。作為全球零售老大，沃爾瑪很看好中國零售業的發展，準備加大投資力度。

中國零售業是一個非常有趣、好玩的市場，看到中國消費者願意去嘗試新的消費、數字化體驗，這對經營者而言是一個非常好的學習機會。

我來到中國三年，每年都會邀請國際部的同事來這裡學習、去看零售業發生的變化。他們每次來都會看到很多創新，雖然不是每一個創新都是可以規模化成功的，但是可以得到很多學習經驗，帶到他們自己的市場裡去。對於全球零售業來說，中國扮演著一個重要的角色。

AI財經社=AI

陳文淵=CWY

AI：社群店是中國零售的一個新風口，沃爾瑪這兩年也在大力發展社群店，近期還公佈了一些好成績，請問您們是怎麼規劃沃爾瑪社群店的發展路徑的？

CWY：我們對社群店的發展很有信心。今年第三季度沃爾瑪社群店的銷售額和客流實現了雙增長，和第一季度比增長均超20%，線上線下都有增長，並且是很健康的增長模式。我們希望先在廣東把社群店這個模型走通，等這個業態成熟後，會快速複製到其他省市。

目前，對於沃爾瑪社群店，我們還在持續觀察、提升中，對於什麼時候複製到其他省市，我們還在看。眼下的功課是，把社群店這個業態做好，要在前端供應鏈上提前做好投資佈局。

今年第一季度沃爾瑪正式啟用了在中國單筆投資最大的專案——沃爾瑪華南生鮮配送中心，我們同時也在做生鮮上游採購的優化，給顧客提供更新鮮、便利的商品，這些對社群店的發展都是非常關鍵的。

AI：自2015年開始，沃爾瑪就在重點佈局O2O業務，推出了“速購”服務。現在顧客可以通過沃爾瑪小程式、山姆App、京東到家、京東等線上入口購物，對於不同的渠道，沃爾瑪是否有發展的優先級別？

CWY：2016年，沃爾瑪跟京東和京東到家建立了戰略合作關係，我們也投資了這兩家公司。我們發現，特別是在生鮮和日用品方面，最有效的運營模式是如何利用門店資源，而不是大型配送中心直接配送到顧客家。

門店對於線上訂單的最後一公里履約部分最有效率，最能保證食品安全。因此，2016年以來，我們花很多時間去做O2O運營上面的優化，包括揀貨、配送、生鮮商品管理，怎麼利用科技讓我們配送和履約流程更有效率。

從我們的角度看，我必須要說，不同的平臺在內部並沒有特別的優先發展傾向，我們推全渠道戰略，是想給消費者提供不同的選擇，這是一種經營理念，讓顧客選擇自己喜歡的購物方式。

AI：沃爾瑪不同渠道的顧客，有明顯的差異性嗎？

CWY：就我們的觀察，使用第三方平臺的顧客，可能想要在一個平臺購買不同的商品，他們購物的初衷並不是為了買沃爾瑪的商品。與之相反，在沃爾瑪實體門店和小程式、山姆App等線上渠道購買的顧客和會員，對沃爾瑪和山姆的粘性更高。從目前的資料看，不同渠道，在年齡、性別方面沒有明顯的差異性，但是在不同社群、不同商圈之間有差異。

AI：沃爾瑪中國曾經說要成為一家O2O公司，現在距離這個目標還有多遠？

CWY：我們比較喜歡叫全渠道，英文是OMO，Online-Merge-Offline。

全渠道不只是在平臺上開一個視窗，而是要線上線下無縫連結，這就需要把線上到線下的客流打通，商品庫存和品類管理打通，同時顧客互動和營銷也要打通。

沃爾瑪思考和探索未來零售行業發展的方向，一直從顧客的需求出發，從而滿足他們對品質和服務升級的追求。如果要真正做一家全渠道零售商，要讓顧客使用他們最喜愛的方式購物，不只是線上或者線下。現在顧客的需求變化很快，購買行為和購買方式有很多的變化，不管是第三方，還是自營平臺，我們一直在思考是不是可以提供給顧客更多的便利選擇。

我們的目標是成為一家全渠道零售商。三年前，沃爾瑪中國的電商銷售佔比只有0.6%，現在全渠道增長超過10倍，沃爾瑪小程式覆蓋了300多家門店，擁有近5000萬註冊使用者。過去3年來，每年全渠道業務的增長均在三位數以上。但是我們不能說已經達成了目標，我們一直在學習，上限在哪裡，可能沒有上限，我們還在進一步探索。沒有人知道未來O2O的佔比會有多少，我們會從顧客的角度去思考，給他們提供他們想要的服務。

AI：中國消費者已經適應了全渠道的購物方式，在全渠道的過程中，沃爾瑪內部推進會有哪些困難和挑戰？

CWY：第一部分當然是競爭環境的挑戰。不止傳統零售商認為這是一個重要的戰場，電商或者之前在零售業沒有經驗、由私募基金支援的一些新興公司也進來了。

對於沃爾瑪來說，最大的挑戰是在整個價值鏈的數字化過程中轉變思路。在第三方平臺開店或者自建一個App、小程式，這是簡單的。但我們得到了更多精準的資料後，怎麼應用到運營中，這是很複雜的。

比如，門店應該提供哪些商品，之前更多憑藉運營積累和經驗。得到更多資料後，可以清楚地看到，消費者對哪個品牌、哪些商品的忠誠度是高是低。如果某些商品不再提供，是否有更好的商品來代替，在品類、品牌、價格方面是否還可以再優化。

還有，考慮消費者畫像的時候，從資料上可以看出，頭胎媽媽和二胎媽媽的需求會有一些不一樣，不能單純地放在一個客群裡。前者更注重品質，後者更關注價效比和便利性。

AI：剛才您提到很多不在零售業的公司和資本也進入了這個領域，2019年中國零售業發生了很多大型併購事件，也冒出了很多創新公司，您如何看待零售業新舊勢力的此消彼長？

CWY：中國零售業是一個非常有趣、好玩的市場。看到中國消費者願意去嘗試新的消費、數字化體驗，對經營者而言是一個非常好的學習機會。

我來到這裡三年，每年都會邀請國際部的同事來中國學習、看中國零售業發生的變化。他們每次來都會看到很多創新，雖然不是每一個創新都可以規模化成功，但是可以得到很多學習經驗，並帶回他們自己的市場裡去。對於全球零售業來說，中國扮演著一個重要的角色。

現在，我們將各種競爭對手大致分為三類。第一類是純電商、或者電商出身的零售商，線上客流與經營是他們非常擅長的；第二類是傳統零售商，一般中大規模的零售商，都有非常強的門店經營能力，以及在生鮮和非食等方面建立起的強大供應鏈能力；第三類是私募基金支援的新興企業，他們以不同的模式進入這個領域，擅長打造差異化定位，通過營銷讓消費者知道。

這些競爭對手，各有各的優勢。企業間除了競爭，還會互相學習，線上學習線下如何運營門店，把供應鏈做好，傳統零售則學習線上的數字化。

對於沃爾瑪來說，我們發現服務線上的業務非常重要。整個價值鏈的數字化是未來數字化要努力的重要方向，我們在這些方面的努力，消費者可能很難直接看到，這更多的是後臺的決策。

AI：沃爾瑪價值鏈的數字化現在進行到什麼程度了？

CWY：這個問題我們也常常在討論，這是一個永遠不會結束的程序。當開始收集更多的資料時，會發現有很多利用資料賦能的決定，有更多的機會出現。我們會做一些優先排序，看哪些是現在就需要做的。這個過程不是簡單的，不是引進一些供應商或者投資進來就可以完成的，而是整個公司在做決定的時候，我們的工作方式必須要改變。

我可以舉兩個例子，門店需要哪些商品，密度有多大，之前主要看商品的銷售。商品銷售好，就給更多的位置；反之，位置減少，甚至拿掉。區域市場要看供應商提供什麼商品，以及區域消費者的不同需求。

現在我們已經知道消費者在線上線下有不同的消費行為，當我在貨架上選擇擺放哪些商品，需要判斷會不會影響客流，這不只是跟商品銷售有關，還跟顧客的忠誠度有關。如果我有精準的資料，400多家門店怎麼分配白酒的品類，以前可能會按不同區域分配，現在有大資料，可以知道，距離很近的浙江和上海也有不同的消費趨勢。

第二個數字化的例子是在內部同事的培訓上，之前如果有訓練課程，大家都要集中培訓，現在所有的課程都放在App上，簡短到5~10分鐘，通過最精準、年輕化、數字化的方式跟同事溝通。

AI：2019年上半年的時候，沃爾瑪經常有大賣場關店的訊息，但是到了下半年，就會有很多關於社群店、生鮮、雲倉佈局的訊息，2019年是沃爾瑪的轉型年嗎？

CWY：其實我們不這麼認為，2017年我來之後，戰略一直都是清楚的，沒有太大的改變。我們一直認為，要成為全渠道零售商，門店還是重要的。但是門店的角色在改變，之前只是購物場景，現在是提供更多社群服務的角色。尤其是在生鮮品類，即使要做雲倉、線上的渠道，消費者還是需要有一個場景為商品提供信任，門店在其中佔有重要作用。

2019年上半年有一些關店的訊息，這是企業在調整不同的業態，回顧已開門店佈局是否符合消費者的需要，這是很正常的事情，我們不覺得這是讓人意外的事情。

生鮮、物流、雲倉這些事情，也不是今年下半年才發生，而是我們一直在努力的。想讓門店在角色改變過程中更順利，需要加強後臺投資，在過去兩三年，我們做了很多後臺和供應鏈的加強和提升。

AI：現在沃爾瑪有大賣場、社群店、山姆會員商店三種業態，未來還會看新的業態嗎？

CWY：中國市場變化這麼快速，我們不應該排斥去嘗試新的業態，但是現階段我們會專注這三個業態的發展。不是不需要去看新的業態，如果觀察到有更多的機會，會有更多的考慮和研究。

AI：不管是門店拓展還是銷售規模，山姆會員商店在國內都迎來了發展快速的階段，未來它可能面臨的困難是什麼？

CWY：我覺得山姆面臨兩個挑戰。雖然山姆的增勢非常不錯，但作為我們自己的標杆，需要不斷自我挑戰，我們不能停止或者覺得自己做得非常好，還是需要持續提升。因為山姆服務的會員是要求最高的，他們大多擁有國際背景 ，跟隨最新的趨勢變化，未來需求也會不斷改變。

第二個是規模的挑戰。要把一個業態從0到1做好，需要不同的管理方式和理念，管理一家店相對簡單，當變成100多家，400多家的時候，挑戰就會變得不一樣，管理的要求和標準化也越來越重要。山姆未來會面對一些挑戰，但我們還是很有信心。對我們來說競爭對手是誰並不是最重要的，最重要的是服務好這些需求不斷提升的會員。

AI：您在日常巡店的時候，會著重看哪些部分？

CWY：巡店對零售業的管理者來說是很重要的工作。對於我來說，最重要的是顧客和會員。一般情況下，我會在前20分鐘，和顧客和會員聊天，看他們對門店的服務、商品有什麼看法和建議；對實體門店來說，服務很重要，我也會觀察進店之後，門店同事是怎麼服務的，用什麼表情，什麼心情，是不是足夠積極。當然，商品擺放、是否缺貨、生鮮品質、後倉等等這些技術性的問題，作為零售人必須要了解。

AI：2019年，沃爾瑪迎來了近五年最好的業績，符合您的預期嗎？

CWY：我們非常高興沃爾瑪中國近期取得了不錯的成績，總銷售額增長了6.3%，可比銷售額增長3.7%。對我們來說，更重要的是讓沃爾瑪成為中國最受顧客信賴的全渠道零售商。每年數字都會有變化，也會受到不同競爭環境的影響，但是公司的經營理念一直是長期可持續發展的，我們看重的是，公司是不是一直朝這個目標前進。

AI：2019年，您最重要的決定是什麼？

CWY：2019年，沃爾瑪中國在發展戰略上變得更清晰了。除了要長期成為最受中國顧客信賴的零售商之外，我們的戰略重點包括三個方面。一個是持續建設差異化的核心業務，特別在自有品牌和生鮮方面，我們會繼續加大發展。第二是加速全渠道步伐。第三是業態變革，我們已經開始定義沃爾瑪在中國未來發展的三個業態，也在不斷提升這三個業態提供給消費者的體驗以及在市場上的價值。沃爾瑪今年宣佈未來5~7年計劃在中國新開設500家門店和雲倉，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社群店多個業態，未來3年還將完成200家現有門店的升級改造。