瑞幸咖啡2019年第三季度財報顯示，公司實現營收15.42億元，同比增長540.2%；按非美國通用會計標準（non-GAAP），淨利潤虧損為4.91億元，超過營收的三成；2018年同期淨虧損為4.84億元，是當期營收的兩倍。

即使虧損近5億，股價也一路飆升，從11月12日不到19美元的收盤價，大漲60%突破30美元，截止11月26日收於32.10美元，比財報釋出前漲了69.13%。

錢治亞稱：“到今年年底，我們將實現成為中國最大咖啡連鎖品牌的目標。”瑞幸咖啡的門店真的盈利了？上市僅半年的瑞幸真的將是中國最大的咖啡連鎖品牌？

業績真的開始逆襲了？

瑞幸咖啡三季報表顯示，公司營收超過了15億元，其中門店經營利潤率為12.5%，達1.86億元。瑞幸咖啡的門店，真的已經盈利了嗎？

這12.5%的門店運營利潤率，含有多少水分？報表內容裡面有些關鍵詞很有意思，如門店利潤具體的計算方法，從產品淨收入中扣除材料成本、店面資金和其他經營成本，以及折舊費。

要知道這1.86億元的門店經營利潤從何而來，不妨先探究一下，這家公司過去是如何虧損的。在整體經營層面，這家公司從未盈利。從2017年創辦至今，瑞幸咖啡已經累計虧損了34億元。過去的四個季度，它的單季淨虧損額度在6億元上下浮動，2019年Q3是近期最低值。

虧損的根本原因，是補貼太高、花銷太大。以市場營銷費用為例，在2019年Q3，僅這一項，瑞幸咖啡就花掉了5.58億元。如果將成本結構進行分解，就不難知道，瑞幸咖啡虧在何處。

和普通咖啡店的成本結構相比，瑞幸咖啡最大的獨特之處，在於一個特殊的費用專案——營銷費用。它所有燒錢營銷的動作，都體現在這個類目裡。

按照瑞幸咖啡方面的說法，季度內單店平均淨收入為45萬元，門店運營層面實現利潤率12.5%，盈利1.86億元。這是門店運營層面的首次盈利。

實際上，門店利潤的計算過程相當直接：當季產品淨收入14.93億元，原材料成本7.21億元，店面運營成本4.77億元，裝置折舊費用1.09億元，後三項為固定成本，減之則為門店盈利1.86億元，利潤率12.5%。

在此之前，瑞幸咖啡的門店利潤率都是負值。門店達到盈虧平衡點的根本原因在於收入的增加。

2019年Q3，瑞幸咖啡產品淨收入14.9億元，同比增長558%，環比增長72%；總收入15.4億元，同比增長540%，環比增長70%。收入的大幅增加，使得在固定成本變化不大的情況下，能夠實現門店在運營層面的盈利。

然而，瑞幸咖啡最受爭議的營銷費用，卻並未計算在門店運營費用中。而這才是導致瑞幸咖啡鉅額虧損的根本原因。這意味著，即便瑞幸咖啡單店達到運營層面的盈虧平衡，卻依然可能賣一單虧一單。

“神州系”套路能否留住使用者？

今年下半年，瑞幸咖啡又開始了新一輪的擴張。咖啡業務尚未盈利，它又開始進軍新式茶飲市場，和喜茶短兵相接。跟咖啡同樣力度的折扣和補貼，直接導致營銷費用上升。

對於大多數人而言，這依然是一個看不到頭的燒錢故事。其實，瑞幸咖啡試圖講一個通過持續擴張，反向變革供應鏈，提升產業效率從而實現規模效應的故事。而且，從瑞幸的“打法”上，也能看到其明顯的“神州風格”。有人總結這種風格就是：抓風口—彪悍融資—燒錢擴張—迅速謀求IPO。

從2017年到2019年3月，瑞幸的融資總額近10億美元，在全國快速建立了2370家直營咖啡門店，預計到今年底數量將達到4500家。而星巴克進入中國20多年，門店數量也就3600家。

此外，值得注意的是，瑞幸的三大投資方，君聯資本、愉悅資本、大鉦資本都與神州有著密切的關係。可以說，瑞幸的資本局，基本就是神州的人在玩，而且這並不是“神州系”的最後一局。

在外界看來，瑞幸就像一列高速火車，從一出發便保持全速前進。但與其飛速擴張相伴的，是市場對於其“戰略性虧損”的質疑：瑞幸的盈利模式是否健康？瑞幸是否具備長期盈利能力？在過去的幾年裡，網約車大戰、共享單車大戰等資本故事讓人們對“燒錢”戰略噤若寒蟬，瑞幸是否會走“先驅們”的老路？

時至今日，瑞幸仍無法證明自身已建立起足夠牢固的核心競爭力與護城河，通過“急功近利”建立起來的品牌能否像星巴克一樣成為一些人的生活方式，收穫一批忠實粉絲還是未知數。

香頌資本沈萌將瑞幸的發展路徑概括為“藉助資本在短時間內迅速擴大規模，獲取使用者資料、流量特徵等，再進一步做高估值，最終走向二級市場的一場資本遊戲”。

財經評論員江瀚指出，由於使用者消費習慣尚未完全養成，市場空間又相對狹窄，網際網路咖啡新物種必須用持續不斷的燒錢來培養使用者習慣，這一做法需要用高額的資金撬動槓桿，最終讓一個輕資產的咖啡商業模式變成了一個重資產的燒錢運營模式。

上海社科院網際網路研究中心首席研究員李易則認為瑞幸的“神州系”套路最終會導致使用者流失，他曾提出過這樣的質疑：瑞幸上千萬使用者哪來的？來了之後是否會持續成為忠實使用者、像星巴克一樣變成一些人的生活方式之一？購買瑞幸的人更多是因為它便宜，但一調價格就會流失大量的使用者。

“存活”之道

陸正耀曾經這樣詮釋瑞幸背後的故事：狂奔是真的，並不是矇眼。的確，瑞幸的出現，給咖啡業態帶來了一場革命。線上線下連線、智慧門店、智慧供應鏈，瑞幸用技術和資料驅動，撕開了咖啡的價格外衣，在中國咖啡市場掀起了一場平價咖啡的“藍色風暴”。而其從正式營業，到赴美上市，瑞幸只用了12個月。

然而，自瑞幸誕生之初，外界就對瑞幸模式充滿了疑問，“瑞幸是什麼”的討論不絕於耳，它會是下一個ofo嗎，能成為中國的星巴克嗎……而當外界用已有的模型去分析它的時候，似乎並不能得出完美答案。

而消費者對於瑞幸咖啡的口感也質疑聲不斷，“星巴克已經夠難喝了，居然還有更難喝的”“這根本就說刷鍋水”“說好喝的良心不會痛嗎”……25%的消費者表示，咖啡品質是他們成為回頭客的主要原因。以瑞幸目前的咖啡品質而言，補貼政策一旦停止，其使用者量恐怕也難以逃脫“斷崖式”下跌的困境。

而從瑞幸長遠的發展來看，其是否能成為中國咖啡市場的引領者尚無定論。但是，一旦資本散場，瑞幸模式就會難以為繼。但是，為什麼在這種境況下，瑞幸依舊在瘋狂燒錢、賠本賣咖啡呢？而且，投資瑞幸咖啡的人都是資本老手，不是ofo那群初生牛犢的毛孩子。是為了圈錢？還是真的犯了糊塗？

其實，仔細觀察瑞幸線下門店的售賣品類，就不難發現。瑞幸要做的也許並不是新零售咖啡店，而更像是新零售便利店，而且主要是針對白領、企業的細分市場。

2018年8月，瑞幸上線輕食產品。2019年4月，瑞幸上線了小鹿茶，更加貼近年輕消費者的喜好。招股書披露的資料顯示，瑞幸在2018年銷售出近9000萬份商品，其中30.9%是非咖啡產品。

目前，瑞幸的產品線正在不斷擴充。開啟APP，可以發現瑞幸已經開始售賣蛋糕、麥芬等甜品，堅果、餅乾、蛋卷、海苔等零食。而這種多元化的產品服務正是與便利店的服務高度重合。

瑞幸現在也是如此。人、貨、場，通過APP和2000多家門店，瑞幸構建了一個強大的銷售網路。

有人認為瑞幸最終對標的是像7-11一樣的便利店，事實上瑞幸遠比便利店可怕。瑞幸計劃在2021年底開到10000家門店，這個數量比全家、7-11、羅森、紅旗連鎖的門店總和還多。而咖啡或許只是瑞幸的一個抓手，以咖啡消費強粘性建立起食品消費平臺才是其瘋狂擴張背後的真實用意。